我真的很想用《牛仔很忙》这首歌当背景音乐来写这块内容，简书大大能不能出个背景音乐功能啊！！！！正义呼唤我、客户需要我，产品经理真的很忙的！
由于很多toB类公司为了节约人力，会让产品经理不同程度地支撑项目，也有很多项目型产品经理，这篇文章我会将项目从意向到运维整个过程中产品经理可能参与的内容进行梳理总结，帮助经验不足的产品经理快速了解项目建设过程工作。
一个项目的完整生命周期参考如下：
以下各个阶段工作内容的分类和总结，在实战中可能并不一定是绝对准确的，而且每个角色关注的事项和粒度不同，可能认知和看法会不同，以下仅是个人经历、经验和观点。
一、启动阶段
在项目启动阶段，一般来说是销售和售前会打配合战，跟进客户线索和诉求，向客户进行产品宣传，推进客户的成交意向，但有时候公司机制不完善，产品经理偶发会承担售前的职责。
（1）意向跟踪——产品宣传
一般销售人员取得项目建设机会线索后，会找时机去推销自己的产品，这个时候需要进行售前意向沟通等，产品经理有可能会协助进行产品宣传讲解或者演示系统等。
（2）前期调研——方案交流
经过初步互相了解，客户可能会与厂家进行初步建设方案沟通，此时团队需要了解项目的背景、目标和范围、项目的可行性、以及大概的建设内容等，输出初步的建设方案，供与客户的进一步交流，此时产品经理有可能会参与需求摸底和、方案的编写以及产品报价。
二、规划阶段
在这个阶段客户已确定要进行项目建设，会推进项目立项、方案设计和采购工作，我们能做得工作也是围着客户转。如果是政府的话会相对复杂，一般政府单位会在上一年规划下一年建设的项目，并且在10月份之前申请预算，预算确认批准后才会开始立项，然后会请设计院进行方案设计，最后会进行招标采购工作，这个过程中，意向厂家会存在一些工作。
（1）协助客户进行立项
客户会在内部论证项目建设必要性、价值等，论证通过后会进行立项，每个单位不同形式不同，作为服务方，我们可能需要提供论证和立项的材料。
（2）建设方案深化设计
立项后、采购前，会有多次需求沟通，对建设方案、建设内容进行进一步细化、深化（政府单位会请设计院进行方案设计，一般叫初设），作为采购内容和服务交付依据，这个步骤相当于采购方和服务方的磋商，大多数情况下都是以客户需求为主，服务方给建议、编写采购参数等。
（3）确认合作+签订合同
采购方案，也叫采购参数，确定后，进行采购和签合同（政府单位会进行招标采购），这个环节按道理没产品经理什么事情了，但实际上也可能存在，就是写投标方案、投标时进行系统演示等等，作为一个产品经理，我还承担过购买标书、递交投标资料和竞标报价的工作……所以凡事无绝对……
三、实施阶段
实施阶段是我们的主战场，其实跟做产品没什么两样，不同的地方是需求来自外部多一点，多了很多需求沟通的工作，同时大多数情况下不是从0到1进行产品转化，是按照客户的场景和诉求，进行产品改造。
我觉得这个阶段的内容可以再分两类：
（一）内部导向工作
（1）项目交底：一般项目在签订合同签前，研发团队参与比较少，对项目背景、建设内容、存在的问题等等知道的比较少，所以需要前期参与的人——销售或者售前，把项目情况向研发团队，尤其是要参加项目交付的核心成员，项目经理、产品经理等进行一个交接，很多公司没有交底会，但是我是建议设置该环节。产品经理需要参加会议，更好地掌握项目方向。
（2）内部立项： 团队需要确定项目目标、范围、时间表和资源预算等关键信息。同时确定项目里程碑和交付物，进行风险评估等。
（二）外部导向工作
内部工作完成后，人员基本到位，就可以开干了。这里跟产品0到1的构建期工作差不多，差不多可以参考我前面的文章，核心环节和需要注意的事项如下：
（1）需求沟通和分析：项目经理和产品经理牵头，与客户进行多轮需求沟通，沟通建议可以参考我前面的文章。
（2）功能设计和确认：进行原型设计，同时要讲原型或者demo与客户进行不断确认，最好签需求确认书。
（3）功能开发和测试：功能设计组织研发评审后，开始推进研发排期、开发以及功能测试等，QA在测试的过程中，产品经理一定也要抽时间去看看，确保功能跟想要的大差不差，同时在测试结束要进行功能验证，确保功能的与需求的一致。
（4）软件部署和试用：开发完成后，大多数情况向交付类软件都会直接发布到生产环境，但是也会存在一些例外，有些功能影响比较大，客户希望先由小部分用户试用，再开发给其他用户，这个时候系统可能会部署到临时环境供用户试用，在很多互联网大厂会采用灰度发布，但是这个很多公司实力不允许……这部分产品经理可能存在一些沟通工作。
（5）使用指导和培训：系统部署好之后，一般产品经理要对客户进行培训，团队提供线上线下的使用指导和支撑，同时要准备好bug反馈、疑问解答、新需求收集和管理工作等。
第①和第⑤步对产品经理来说是工作量是两段时期，另外，一般来说做项目交付时间都比较紧，版本迭代周期比较短、频率比较高——我经历的好多项目都是：大多数情况下两个周一个大版本、一个周一个小版本，少部分情况下两三天一个小版本，极端情况下会一两天一个版……而且很多版本事情会重叠，导致产品经理很忙……
四、收尾阶段
（1）日常运维支持：
系统在迭代到一定程度之后，就会达到一个相对稳定的状态，这时用户基本都适应了系统的，存在的问题比较少了，即便存在的估计也是玩疾……这时需要考虑长期运维，提供各类线上线下的指导材料、视频、渠道，以及交接培训等
（2）向上汇报工作：
其实司内司外的向上汇报是贯穿项目始终的，周报、月报、季报等，以文字形势、会议形势等，主要暴露风险、反馈成果、协调工作等，不过一般在建设结束后会组织大型的汇报，帮助业主宣传成果等，产品经理需要协助准备材料等
（3）项目验收交付
验收是最后一个环节，非政府类的客户相对简单，就是盘点东西是否到位，所做的功能是否满足合同和使用，但政府的验收是非常麻烦的，分好几个阶段，包含单项验收、初步验收、中期验收、最终验收，验收时要按要求提供所有材料，监理全程跟踪评审过程，软件要通过第三方测评，最后会请专家和业主对成果进行评审，全部通过后才能验收。产品经理需要配合写各类材料、演示系统或者进行报告之类的。
整个项目做下来，产品经理需要跟很多角色打交道，跟各个层级的客户、以及公司的销售、售前、项目经理、研发团队、测试团队、UI设计师以及不同层级的领导，还可能有监理、检测机构、专家等不同的角色进行沟通、交流和合作等等，对个人的沟通协调能力要求较高。如果没有经验，但还想对项目过程有了解的，可以去看软考相关教程，虽然有些内容偏晦涩难懂，但整体结构上是很全面的。
做项目的时候工作虽然可能很杂，但如果能吃透客户的业务场景，并能结合业务提出建设性产品方案，就是真正的专家了！
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