之前参加培训，培训的老师说从员工向管理者转变，需要过三个关卡，分别是目标关、沟通关，以及执行关。最近因为自己的团队人数激增，而且自己对管理也是越来越关注，所以学习不少关于管理方面的知识，今天我们就说一下管理的第一关：目标关，应该怎么破。

最近在得到APP上听了一本书叫《一分钟经理人》，主要就是讲经理应该怎么管理自己的下属。而管理下属，第一个关键的点就是如何给员工设定好目标，以及目标完成之后的反馈做的如何。所在这本书里提出了管理好下属的三个一分钟，即：

一分钟目标，一分钟赞赏，一分钟更正。

这里所说的一分钟是指你要在一分钟的时间内把目标、赞赏，以及更正说清楚，为什么偏偏要一分钟呢？书里对这个没有进行的详细的解释，我的理解就是一分钟的时间正好能够保证你的话简要而且明了，一分钟应该是一个标尺，如果你能够做到让下属一分钟清楚明白你的目标、赞赏和更正，那你就是修炼到一定水平了，可以真正的管理好自己的下属了。

一分钟目标

要说一分钟目标，我们就要先把什么是目标说清楚。衡量一个目标好不好，其实就是看三点：

一是目标本身，二是目标的衡量标准，三是目标的期限。

只要这三点都具备，那目标应该就是可以执行的。网上流传着这么一个段子，马云说：“给我买个肯德基”，秘书：“好的”，过来一会，秘书回来，说：“4.6亿，买回来了”。当然这只是一个段子，但是也能说明目标如果下达的不明确，那下属执行起来很有可能根本就不是你想要的。我们还是以这个段子为例，好的目标不应该就是简单的说：给我买个肯德基，而应该是肯德基是要现在吃，还是带走路上吃，是买一个汉堡，还是要一个汉堡套餐，是要现在就去买，还是下班之后再去买等。要有具体的衡量标准以及完成时限，要不然就称不上一个目标。

当然实际工作中的目标肯定是比这个要复杂，所以这就引出了为什么要是一分钟了。一分钟就是指你要能够在一张纸上把目标的具体内容、衡量的标准，以及完成的时间写下来，最好用简单的几句话就可以讲明白，从而能够让无论是上司还是员工，都能够对以后的工作预期有一个明确统一的标准。换句话说，一分钟目标，最重要的是我们能够让双方都对接下来做的事情预期准确，如果一分钟你能够说明白，那我们大致就可以认为，你目标是清晰的，是可以执行的。

目标设定好了，对于自己的下属就要去执行这个目标，这个目标执行的怎么样呢？有的时候执行的好，我们可能就要去赞赏这个员工，有的时候员工执行的不好，我们可能就要批评这个员工，那我们应该怎么去赞赏和批评员工呢，这就是我们下面要说的，一分钟赞赏和一分钟批评。

一分钟赞赏

一分钟赞赏是指领导在赞赏下属的时候，要能够在一分钟的时间之内把赞赏这件事情执行完。有的领导其实连赞赏员工怎么做都没有搞清楚，更别说一分钟赞赏了。那到底应该怎么赞赏员工呢？书中提到，一个好的赞赏过程分为三个部分：

一是用事实去称赞，二是停顿几秒钟，三是看未来，相信你能够做的更好。

我们用一个简单的例子来说明一下，比如：你是一个程序员小王的组长，安排员工开发一个功能，员工的这个功能完成的很好，你应该这样去表扬：“小王，这个功能你完成的很棒，不仅功能正确，而且考虑了使用这个功能用户的行为特点，让用户使用起来更方便，让整个功能的可用性增加了不少。我对有你这样的员工感到特别骄傲，而且你的这个功能做出来，也为后面其他员工实现类似功能做了很好的示范，整个团队都会因为你的这个功能而受益”，然后，停顿几秒钟，让员工感受你的赞赏，再继续趁热打铁，说：“所以，我认为你在类似的功能方面应该有很多的积累，我有一个更重要的功能想继续让你来做，你看怎么样”。这个赞赏下来，我觉得员工肯定会从心底里觉得你不是在假意的表扬他，而是从心里就觉得我确实是做的好。

其实，以我之见，这些就是执行的技巧，最关键的，你还是从心里就觉得员工这件事做的确实是漂亮，表扬和赞赏出来也是待着真诚去赞赏的，这样员工肯定能够感受到。而且我们其实平常很少去赞赏员工，这就要求我们要不吝啬我们的赞赏，发现好的地方就及时的说出来，这样员工得到了领导的认可，心里也会对公司有更大的认可和归属感。

一分钟更正

那如果小王的功能，没有做好呢？你应该怎么去批评和督促他把错误的功能做好呢？这就要看领导批评和指正人的水平了。其实，人在赞赏和批评别人方面都不是太擅长，从教育孩子就可以看出来。有几个家长会真正的赞赏自己的孩子呢？又有几个家长会得当的批评教育自己的孩子呢？尤其是孩子做错事的情况下，中国更是出了这么一句：“棍棒出孝子”的吓人话。《一分钟经理人》中就提到，批评下属也是分为三个部分：

一是对事不对人，二是停顿几秒钟，三是对人不对事。

我们还是用小王来具体说明一下。小王的功能没有做好，出现了很多的BUG，你说：“小王，这个功能实现的不合格呀，这让我挺难过的，因为功能中有很多BUG，导致这个功能基本就不可用，很可能会影响到其他功能模块的开发进度，从而影响到项目的验收时间，导致用户对我们的不满”。你看，这就是典型的对事不对人，不要去说一些小王你这个人不行，或者是这个人笨的话，而是用事情去教育人。然后，还是停顿几秒钟，让小王感受一下，再继续说：“我觉得你是有能力的，肯定能够把这个功能做好，我希望你认真的查一下现在功能中的BUG，然后总结经验，在接下来的版本中，把这个功能彻底实现”。你看，这就是典型的对人不对事，我相信对你能力，我相信你这个人。

还是，以我之见，一件事情做砸了，不要去怪某一个人，肯定有很多其他方方面面的原因。就以上面小王的那个例子来说，功能有BUG就一定是小王的错吗？也许是领导功能没有交代清楚呢？也许是测试没有做好呢？等等。事情没有办法，我们之后的目标不是去批评人，而是怎么想办法再把事情做好，这才是解决问题的道理。

这就是《一分钟经理人》这本书中介绍的一分钟目标、一分钟赞赏、一分钟更正。其实仔细想想这三个部分，正好是设定目标，目标做好之后的正反馈，以及目标没有实现之后的负反馈。这不正是我们把事情做好的两个必须要实现的系统循环吗？管理好下属，建立好及时有效的反馈是非常关键的，要不然你怎么知道员工干的好还是不好呢？我听这本书，觉得赞赏和更正的技巧肯定是有用，但是关键还是要让员工听你的，觉得你觉得是对的。这就考验管理者沟通的能力了，怎么才能让员工接受你的想法，你的信息呢？后面如果有可能，我们就说说管理者向领导者转变的第二关：沟通关。

我是徐建航，这是我写的第109篇文章，欢迎你加入007社群，七天写一篇，一起写七年，七年之后一起去南极。