「RIA学习力授权导师」便签输出第4期第3天
今天的内容来自第三章，关于啤酒游戏。书中完整的描述了啤酒游戏的全过程，以及过去参加啤酒游戏人员的反应，和他们出现的学习障碍。在这一章的结尾，谈到了学习障碍与我们的思考方式。受网络和书面的影响暂时想不出好办法让大家体会到啤酒游戏的全过程，所以我在网络上查找了一篇关于啤酒游戏的描述，帮助理解这个内容。请大家点击下面链接阅读。然后再阅读拆页内容，完成我们的便签任务。
预警：今天的阅读内容，预计需要15分钟
啤酒游戏_百度百科 https://baike.baidu.com/item/%E5%95%A4%E9%85%92%E6%B8%B8%E6%88%8F/450855?fr=aladdin
拆页三
来自《第三章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒》
P57
通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联，啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是，很多人最后还是意识到，这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力，即只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面：自己的库存严重短缺、接到超大量订单，以及蜂拥而至的啤酒新货。当我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。
从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”( reactive management)流行的原因。
“行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如在啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是：“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”理解了行为模式，会帮助你从短期反应式心态中解脱出来；至少这种理解告诉我们，面对长期变化着的趋势，我们是能够作出回应的。
第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式?”在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何
相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。为此必须考虑到，当系统固有的对新订单延迟送货的情况出现，以及延迟又引起更多订单时，将会造成恶性循环。尽管它不多见，但结构上的解释如果很清楚，并得到广泛理解，那就能起到很大作用。
富兰克林•罗斯福就是具有这种洞察力的杰出领导人。他在1933年3月12日来到电台，通过电波向广大民众解释了为期四天的“银行假日”的缘由。当时气氛很恐慌，罗斯福平静地解释了银行系统在结构上是怎样运作的。他说：“让我说明一下这个简单的事实，当你们把钱存在银行时，银行不是把钱藏在地窖的金库里，而是要以多种形式去投资，投资到信贷公债、抵押贷款上面，换句话说，银行把你们的钱投入工作，使钱运转起来……”
他解释了银行必须维持一定的现金储备量，而如果碰到大量挤兑现金的情
况，这些储备就会不够用：也解释了银行关门休息四天对于恢复工作很有必要。这样做以后，他激起了民众热情，他们支持了这一极端而又必要的行动。作为公众交流大师，他的声望也随之而起。
结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后
的原因；也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。从这个意义上来说，结构性的理解是有内在生成力的。而且，既然在人类系统的结构里包括决策者的“操作性政策”，那么，重新设计我们自己的决策机制就是在重新设计系统结构。
「I，重述知识」
简述“事件”、“行为模式”、“系统结构”这三个概念
如果觉得上述任务困难，那么就请说说你看完啤酒游戏给你带来什么启示。（二选一喲）
在本片段中，这三个词分别代表了应对问题三种方式。
事件
是指针对发生的具体事件做出的点对点似的因果分析以及采取的行动。制造商面临的问题是接到了超大订单以及库存短缺，因为这样的局面，他们自然而然的增加生产。再举一个发生在我自己身上的例子方便理解，3年前我面临着和相处了6年的男友结婚还是分手的难题，如果我的应对方式是“和他在一起我不开心，他总想改变我，我应该义无反顾的和他分手”。这就是事件模式，“因为不开心，所以想分手”的点到点的思考方式。长期的不开心，促使我去考虑是否应该分手。换句话说是问题出现了再去思考行动方案的反应的模式。
行为模式
是指通过观察长期趋势，发现事情发展的规律，进而可以预测接下来会发生什么，提前想好回应方式。
“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重”这就是被发现的规律，
“啤酒厂迟早要发生严重的危机”这就是被预测出的结果，这样供应链上的每个环节就可以提前做好应对方案，想办法推迟或避免危机的来临。
回到我自己的问题上，因为内心深处我觉得自己不够好，不配拥有优秀的伴侣，而且极度惧怕孤独，导致了尽管长期不开心，长期天性被压制，怨言不断，家人极力反对，我依然和他在一起了6年，直到忍无可忍了才开始考虑是否应该分手。所以当时就预测到，如果不纠正这样的思维，我接下来的亲密关系都会失败告终，幸福将永远与我无缘。
我很庆幸，当时的我可以超越事件的思考层面，努力的去挖掘自己的行为模式，这难道证明不了我很优秀吗？活生生自己悟出来的。
系统结构
是指不仅能够发现行为模式，还能够去挖掘行为模式形成的本质原因，然后通过改变它来彻底消除危机。
“”搞清参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何相互影响，引发恶性循环，就可以通过各种手段来改变模式，颠覆性的解决问题。“”不过这不太容易做到。拿我自己而言，我理清了自己行为模式中的一部分，并且开启了新一段恋爱，3年时间我已经有一个幸福的三口之家。但我依然无法完全改变自己的低自尊的行为模式，比如我会经常质疑自己工作的价值，担心会被炒鱿鱼；会质疑自己的带拆质量，认为它不会帮助到现场学习者。目前只能做到在类似质疑自己的情形出现时，不关注于事件本身，而是抓住机会理清自己的行为模式，及其本质原因，然后通过一点点的升级自己的操作系统来获取幸福。
「A1，激活经验」
请在企业管理中或者家庭生活中，找一个“结构性”或者系统性思考框架的例子，尝试说说TA的“结构性”或者系统性思考框架。
如果觉得困难，可以找找历史事件，阅读他人的分析后，用你自己的话讲出来。
eg，我的A1
每一年年底用人部门都会申请招聘一大批人员，这就需要系统安排，我根据以往的人员流动数量计算流失人数，要根据过去的绩效评估情况测算新的一年里可能成长起来的人员和数量，还要根据公司下一年的目标，计算为达成业绩需要的人员，然后测算出一个合理的招聘数量。即
某岗位招聘人数=上年末人数+年度目标需要增加人数+流失人数-成长起来的人数-业务流程精简的人数。
比如在2015年年底，我收到软件部门申请招聘50名软件工程师，其中高级8名，中级25名，初级17名。现有软件工程师数量为107人。
公司2016年的目标达成需要134名软件人员，配比为高：中：初=1:4:2=19，77，38。
现有高级人员12名，中级人员69名，初级人员26名。
软件部门常规流失率18%，即要增补19人，即总招聘人数=134-107+19=46人。
业务流程没有大的变化。
......
......
......
我驳回了软件部门的申请，最后达成一致意见，总人数为46人，高级人员为5人，中级为25人，初级为16人。现有的3名中级研发工程师通过考核任命为高级工程师。
我的A1：
背景：
本周分两次和业务部门进行了长达3个小时的工作坊，目标是勾勒出制造计划阶段的流程框架和列出流程清单以及各流程负责人。我们部门扮演的角色是介绍来自高层定义的策略，并主持和引导大家通过头脑风暴的形式就以上主体达成一致。
事件：
工作坊没能达成预期的目标，除了大家你一眼我一语的发表了各自的想法，我们没有达成任何一致意见，表面上看来工作坊失败了。
系统结构性思考：
工作坊的模式大家很容易想到，也有很多人在公司里组织过，但是成功率很低。原因可以从两方面考虑，一方面是自上而下的原因：老板和高层管理人虽然有持续精进的意愿，却一直没有搭建起稳定合理的管理团队，也没有明确战略落地的方案。
另一方面是自下而上的原因：员工因为没有相应的奖惩方案的激励，也得不到来自管理者的引导，同时也缺乏成功案例的参照，他们不想也不知道如果把事情做好。
所工作坊的失败是必然的，如果成功了，有可能也是偶然。
而我作为公司流程管理部门的一员，就是来看清本质问题并加以解决的。
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