度过了六个月四处摸索的日子，终于等到关键人物到来。
一直以来，内部对这款产品的口碑不够好，我们自己体验过后也觉得不好。
之前比较习惯的思想是归结于界面设计的不好，但改了两三个迭代的界面依然没有获得稍微好些的口碑。重点在分析产品表象上的不足。
那么他如何分析？
这个产品在他眼里抽象分3部分： 内容，角色，动作。
内容：定义并划分内容分类，对每一类内容分别执行不同的生命周期标准和策略；再有诞生新内容，可按照这个定义划分并执行策略。
角色：按照使用场景，将参与到内容中的对象划分出角色。
动作：定义每种分类中的角色可对内容执行何种动作。
这个套路可以应用在所有产品中，拿这个标准套一套微博：
内容：文字，视频，图片，链接，文件，活动等……
角色：发布者，查看者。（发布者和查看者又按照微博等级体系细分出很多分类）
动作：例如发布者可以增删改，查看者可以关注查看等。谁可以做什么。
基于这套标准，产品中不合理的地方也就明确了，我们在同一个分类中执行了不清晰的角色和动作，表现出来就不好用，这种不好用无法通过交互层面的修改变得舒服。
那么如何执行？
1周之内开了几次全员会议，把以上标准同步给团队核心人员。同时逼着产品经理配合梳理PRD并执行评审。实际上他把所有内里都想好了，产品在评估时说的不准确，他就接着补充。其实他全都想清楚了，只是需要产品经理沿着这个思路表达并执行出来。
按照之前的感觉，就是上层还没想清楚，底层就需要执行了。底层执行时，上层很难准确地反馈什么是好什么不好，因此诞生出来的东西用户自然也就用懵了，底层也得不到成长——反馈是刻意练习中的必要环节。
上周过得异常忙碌，这个人的生活中恐怕没有”不“字。（半夜）12点说”发一下XX"，或者"本周内必须XX"，或者技术评审时“别人都能XX那么我们自然XXX”。这样恐怕产品会被累死吧？！然后被技术吐槽死？！但是目前居然还好，我们活下来了，而且他说“必须”的那些事情竟然实现了大半。而且倒逼我（也许也倒逼了团队）思考最关键的事情和最高效的工作方式。
师父说：产品经理不能因为技术说了一个不就限制了产品方案，这样的产品体验永远在打折扣。先确认对的事情，实现问题再评估。我们就像小学生一样被他重新定义工作方式（和工作时间），但这种付出来自于相信，相信他可以带着我们团队好好走下去，带着我们不断提高专业水平。
以前3年从一个完全的小白到摸到一点点方法论，一个独立模块的逻辑可以hold得住。而现在几乎要重新定义一个产品了：这是真正意义上的重构，而不是我们把界面改一下。 有个说法，说0-3岁负责一个独立模块，3-5岁负责一条独立产品线，5岁以上负责一个独立产品。这么说我刚好有机会处在5岁阶段，很好，在“压迫”中不断喝下鸡汤，不断成长。
没有成长的鸡汤，只是一腔热血。
看到成长的鸡汤，让你的一腔热血发挥出价值，突破以往思维，非线性成长。
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