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组织经验萃取。
既让人很熟悉，又好像很陌生。
熟悉的是，每一次培训好像都与它有关。
陌生的是，大部分组织还没系统做组织经验萃取。
但实际上，组织经验萃取，是个人与组织成长的元能力，怎么重视都不为过。
今天我们从三个方面，聊聊组织经验萃取，它的价值与收益、经验萃取的成果物和常见的萃取形式。
一、价值与收益
组织经验萃取的价值与收益非常大。
从个人来说。
这是人生成功的关键因素。
每个人都会经历成功，也会经历挫败。
但从长期来看。
一时的成败，可能没那么重要。
而重要的是。
如果成功，知道自己是怎么成功的？
如果失败，其失败的原因又是什么？
毛主席曾说过：我是靠总结经验吃饭的。
对组织来说。
这是组织绩效增长的因子。
它可以帮助组织降本增效。
把绩效标杆的最佳实践，进行总结提炼，形成工具、表单和方法论，个个都能成为绩效标兵。
还可以帮助组织培养人才。
新人不再是，非得自己去趟个头破血流，完全可以学习和借鉴，绩效标杆的经验，快速地成长，胜任工作岗位。
二、萃取的成果物
组织经验萃取的成果物，类型非常的多。
从组织层面。
能够形成方法论模型、流程和文化。
大家比较耳熟能详的，如“阿里三板斧”。
这套根植于阿里巴巴，总结提炼的方法论，不仅让阿里巴巴有统一的管理语言，打造了强大的组织能力。
现在还可以对外输出。管理思想和文化的输出，远比实体的产品有更大的影响力。
从部门和岗位层面。
可以形成岗位SOP、课程、案例、S-OJT在岗带教手册、复盘报告、Q&A等。
其中我们最为熟悉的就是“课程”，不管是面授课程，还是微课，其内容来源，都是来自于我们绩优专家的经验萃取。
所以课程开发，最终的成果物质量如何，主要取决于内容开发模块，是否把专家们的经验，萃取提炼出来。
三、常见的萃取形式
萃取形式，大体可以分为自我萃取、专家访谈和团队共创。
当然也还有其他，譬如观察法、数据分析法，但这些并不常见，我们以这三个大招，看如何进行经验萃取。
1、自我萃取
实质上就是：一件有价值的事，可以复制的经验教训。
这种形式，最容易落地。
具体怎么做？可以分为五步。
第一步，事。
选取事件，选择那种主题价值高、典型有深度和覆盖范围广的事件。
它可以是冠军事件，也可以是负面事件，但大家常选的基本都是冠军事件。
第二步，题。
提炼主题，其基本结构是“动+定+名”，这三个基本元素是不可缺少的，其他的可以酌情修饰。
有逻辑、有吸引力是原则，比如“四招教你快速选好学区房”。
第三步，果。
关键结果，梳理事件过程，找到案例的关键的亮点和结果。
如果是时间跨度较短，可以用STARR法，即背景、任务、行为、结果、回顾进行事件的梳理。
如果是时间跨度较长，比较适合用故事曲线，像华为的马电事件就是采用这种方式。
第四步，因。
梳理要因，围绕一个关键的要点或卡点，寻找原因。
如果是亮点，我们做对了哪些关键动作，哪些话，哪些策略。
如果是卡点，可以用5W法，去分析到底是什么原因导致的。
第五步，律。
提炼规律，用关键词或关键句，提炼要因的做法，从原材料上升到规律。
进行结构化建模，有很多方法。
比如英文的首字母法，如SWOT。
口诀模型，如慈雄对觉、需多优盘。
数字模型，如3153、1123。
这就是自我萃取，它的效率很高，但效果因人而异。
同时，这种方式一方面可以是自我进行萃取，另一方面也可以辅导学员，带领他们进行自我萃取。
两种都是组织里，常用的经验萃取方法。
分享一个我去年做的自我萃取微课作品。
2、专家访谈
这也是在组织里，较多采用的形式。
一方面是因为专家非常的忙，另一方面是有部分专家，自己很会做，但不一定会提炼。
所以需要我们作为，一个经验萃取师的角色，通过和专家的访谈交流，把他们的优秀经验萃取提炼出来。
具体还是分为五步。
第一步，选取主题。
这个跟自我萃取一样，不同的是，专家访谈更多的是对他个人的行为模式的总结提炼，而不仅仅是某个事情里的做法。
第二步，回忆事件。
这是访谈中最重要的步骤，也是考验一个经验萃取师功力的地方。
首先，开场破冰、寒暄赞美，构建一个良好的访谈氛围。
既不能太正式，也不能太随意。
然后，进入访谈主题，细节很多，要点是发问、聆听、追问和引导的处理。
发问时，是一些具体的问题，而不是概念类的问题？是一些开放性的问题，而不是封闭性的问题？
聆听时，眼睛是否一直关注着对方？是否偶尔点头示意？
还有追问时，我用得最多的一句话，就是“还有吗”，这句话有奇效，满分推荐。
最后，是确认收尾。把听到的内容跟专家确认，然后询问是否还有补充。
第三步，提炼经验。
对专家的经验，按照“道法术器坑”进行归纳总结，有些内容可以没有道法，但术和器是必不可少的。
第四步，结构化建模。上文有提，不多赘述。
第五步，输出成果。按照相应的模板，进行整理和编辑。
还有个小细节要注意，一定要把编辑好的文本，给专家再确认。
一方面专家会很惊讶，原来自己这么牛，那以后对你工作的配合，那绝对的超级支持者。
另一方面专家还会对某些事项进行迭代和修正，让成果作品更完善。
专家访谈这种方式，操作难度是有的，因为它具有灵活性和不确定性。
所以访谈大纲的撰写和访谈的演练，需要不断地打磨、精进。
3、团队共创
团队共创，顾名思义，就是带领团队进行共创，可以是几个人，也可以是几个组。
这种形式的产出成果物，更多是岗位SOP和课程。
它分为四步。
第一步，选取主题。
这跟上文两种方式一样，但因为是团队共创，所以定主题更为关键。
常用两种方式，一种是典型工作任务，用DACUM可以梳理。
另一种是价值链，找到关键点，当然还可以结合产品、客户等进行分析。
第二步，整合观点。
这是团队共创特有的，也是其最大的价值所在。
把团队成员的经验进行整合，使用的工具，是行动学习技术里的团队列明法。
具体的操作，以后单独列文阐述，分享两个特别注意的点。
1、在工作坊中，一定要留有时间的冗余量。因为在研讨过程中，经常会有超时的情况，一旦因为时间赶进度，最终的效果很难有保证。
2、观点汇聚的过程当中，最好以一个意见领袖的观点作分类，其他人以此为基础进行增减，这样会更有效率。
第三步，萃取模型。
第四步，制作成果。
根据共创梳理的内容，制作核心逻辑图，有哪些步骤、模块，具体怎么做的，常犯的错误，工具、表单、话术等等。
不管最终是做成Excel，还是PPT，其根源都是这个核心逻辑图，它们只是表现形式不同而已。
当然，团队共创，它的优缺点也比较明显。
它的优点，因为人多，内容的完整性比较强，这对于达成共识类的主题非常有效。
但它的缺点也很明显，因为人多，所以耗时长，而且深度不一定能达到自我萃取和专家访谈。
任正非说，企业最大的浪费就是经验的浪费。
而组织经验萃取，就是把专家和组织的经验，进行沉淀提炼。
现在华为这方面做得着实不错，像“马电事件”。
整个内容足足有31页，把马来西亚电信投诉华为这一事件深入剖析，把华为内部的问题，血淋淋地暴露出来。
而且华为员工的绩效考核中，个人经验萃取的内容，也直接占有比重，据说，现在华为每年光自我萃取的案例成果，就有1万多个。
组织经验萃取，是非常好的方法工具，可以帮助我们挖掘，绩效标杆的最佳实践，让组织降本增效，也可以让我们取得更卓越的成功。
毕竟，每一份能量的运用，都值得被复盘总结。
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