首先，特别感谢聂导能够给我这样一个锻炼自己的机会，我从本次活动中吸取到了很多的教训，今后会特别注意并加以改正

        先对本周的读书活动做一个简单的总结：

        参与读书活动的同学对本周读书活动的重视度很高，绝大部分同学在规定的时间内完成了评论互动，即使有同学因为其他原因没有及时互动也在稍后补上，同学们表达了自己对于某个章节的看法以及获得的启示，从而带领其他同学更加深入的思考。

        本次读书活动确实让我了解并学习到了很多知识，特别是关于创新思维方面的知识，例如：极限点，第二曲线，非连续性的创新，分形创新和组合创新等等，获得知识固然很重要，但是更加重要的是如何将获得的知识迁移并作用于我们的日常学习生活中，如何让我们的日常学习生活受到书本上的一些启发，同样值得我们探讨。

        本周的读书活动也暴露出了一些缺点：

1. 效率不高：部分同学们未能掌握高效的阅读方法，阅读本书占用了同学们大量的时间，打乱了部分同学正常学习生活规划，反过来因为其他的一些任务和活动，而耽搁了读书的进程，建议可以读 如何去高效阅读 类的书籍，掌握阅读的方法，这样阅读才能事半功倍，例如《给大忙人的高效阅读课》《高效阅读的秘密：55个高效阅读法，开启能力加速器》等等

2. 在平台写作方面，同学们可能存在一个段落中很多很多文字的情况，由于平台文章中文字的行距较小，所以可能给人的感觉就是很多东西揉捏在一团，不简洁，所以我们在排版的时候，可以在自己的文章中加入一些换行，这样让整个文章更简洁，更具有层次性，也让阅读的人更能感受到作者的用心

3. 分任务阅读可能导致的一些问题：分阅读后变相意味着你需要在这个任务章节中深度理解，可能会反复看几遍这个章节，同时也会占用大量的时间，所以在其他章节就只能粗略读一下，甚至没有时间去读，最后总体呈现出来的是，同学们在各自的章节分析感悟比较到位，但是对于本书整体的分析感悟或许就有些粗糙

以下是本次读书分享会的文字稿，该请大家多多指出不足的地方，以便改正

“

                                  《第二曲线创新》文字稿

       大家好，我是20级工商一班学生杨景，很荣幸能够加入到读书团队参与阅读活动，同时也很荣幸能够给大家分享《第二曲线创新》这本书，我想通过一个简单的分享，希望大家能够对这本书有一个初步的了解，更重要的是能够引起大家的兴趣去阅读这本书，也希望通过我拙劣的分享，起到抛砖引玉的作用，大家学到本书精髓的干货并运用于学习生活当中。

       为了引起大家对于《第二曲线创新》（以下简称为本书）的兴趣，我的分享内容主要以故事举例的形式进行，同时分享故事中涉及到的创新模型以及创新方法等等，那么废话不多说，我们就开始本次的读书分享活动吧。

       本书共有十二个章节，由于时间的关系，我会把分享的重点放在前面四个章节上，也就是：

1. 第一曲线：增长的极限

2. 第二曲线：“10倍速增长”的新物种

3. 分形创新：每一步都是上一步的结果

4. 组合创新：拆解基本要素并重新组合

        首先，第一章节和第二章节都是对创新概念的一个描述，向我们展现了什么是连续性创新，什么是非连续性创新，什么才是推动经济的创新；第三章节和第四章节主要是讲解创新的模型，引导我们如何才能去创新。

        学习之前，我们需要知道一些概念，比如什么是极限点（失速点），什么又是破局点；简单来说，极限点是指技术发展到一定阶段后，进入到了瓶颈期，在这个时候各个方面增速放缓，甚至出现负增长的情况，极限点（失速点）是连续性创新无法避免的，例如，电脑手机芯片的迭代更新，如今最新的技术是5纳米制程，但是由于技术的限制，从7纳米制程过渡到5纳米制程已经是算突破了瓶颈点了，但是下一次的技术更新又是几纳米呢？别说是我们，就连相关从业人员或许也说不清楚，5纳米就成了目前制程迭代的一个极限点，以前的人们认为，只要技术进步得足够快，那么极限点出现的概率会越来越小，甚至消失，但是事实恰好相反，随着技术不断地迭代更新，极限点不仅仅没有消失，反而出现的越来越频繁，所以人们认识到不能仅仅只靠连续性创新，只靠技术的迭代，更应该通过非连续性创新开启我们的第二曲线，而初始阶段的第二曲线一般是不如第一曲线的，所以增长关键性的要素突破后，我们就把这个点称为破局点。由此，也就出现了第一曲线和第二曲线以及过渡的非连续性阶段，这就构成了本书的最基本创新概念框架！

第一曲线：增长的极限

        这本书虽然重在讲第二曲线，但是这并不意味着第一曲线不重要，我会以下面几个例子来具体说明第一曲线的更新迭代的重要性

示例：

        英特尔公司上一次重大的产品创新，可以追溯到1985年的386芯片，这是一次革命性的进步，使个人电脑的运算速度能够赶上大型计算机的运算速度。此后，英特尔便主要依靠其在微处理器领域更新换代的连续性创新，获得了超2000亿美元的营业收入。

        无独有偶，微软公司在1993年推出Windows NT以来，通过Windows系列的不断升级，获得了3030亿美元的营业收入。

        大家十分熟悉的苹果公司也是如此，最近一次重大产品创新还是在2010年“乔布斯时代”推出的iPad。此后，依靠对iMac、iPod、iPhone、iPad等核心产品的持续升级，苹果公司的营业收入达到1900亿美元。

        本书主要讲的是如何通过非连续性创新开启第二曲线，但并不意味着创新的技巧和连续性创新不重要。

        有通过第一曲线的更新迭代而成功的例子，也有因为第一曲线的极限点而摔下神坛的例子

示例：

        诺基亚公司在功能手机时期，连续保持了14年的行业领先地位。全世界平均每6个人中，就有1个人用的是诺基亚手机，但在智能手机时代，诺基亚迅速衰落。

        诺基亚由盛转衰的极限点出现在2007年，那一年恰是诺基亚最辉煌的收获之年：市值1500亿美元，当年出货量4亿部，全球市场占有率高达40%，是整个手机历史的顶峰期。迄今为止，没有一家手机厂商能够超越诺基亚在2007年取得的成绩。然而，世间万物盛极而衰，极限点之后便迎来无奈的下滑曲线。

        在坚持了6年之后，诺基亚最终在2013年9月，被迫将手机业务以区区72亿美元的价格卖给了微软，一代手机霸主在智能手机时代彻底败下阵来，惨淡离场。当然，时至今日，诺基亚依靠为其他企业提供通信设备制造和解决方案，已重新站立起来，这是后话了。

        当然同样也有企业认识到了第一曲线极限点的存在，通过非连续性创新，及时转向，凤凰磐涅，重获新生

示例：

        20世纪60年代末，存储器占计算机成本的60%，利润十分丰厚。因此，英特尔公司创业之初，做的就是存储器的生意。作为存储器的发明者，英特尔公司1969年的市场占有率高达100%，几乎没给它的竞争对手留下立足之地。

        然而好景不长，在20世纪70年代初，日本以举国之力进军存储器市场，通过国家拨款的形式，资助了6家存储器企业。经过10年左右的高速发展，日本在存储器的技术层面，彻底赶超美国。

        1980年，美国最好的存储器产品的次品率，竟然比日本最差产品的次品率高出5倍左右。1981年，日本推出了革命性的64K芯片，并以低成本和高可靠性迅速占领美国市场。这使英特尔公司的单个存储器的价格，在一年之内就从28美元跌至6美元，其市场占有率也急剧下降。

        1985年深秋的一天，筋疲力尽的格鲁夫在办公室和摩尔谈论公司的困境，那时候英特尔已经低迷了一年多。

        格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的CEO，你认为他会采取什么行动？”

        摩尔犹豫了一下，说：“他会放弃存储器的生意。”

        格鲁夫死死地盯着摩尔，说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”沉吟良久，摩尔斩钉截铁地扔下了一句话：“既然如此，那我们为什么不自己动手呢？”

        此言既出，摩尔鼓励格鲁夫不妨尝试一下。格鲁夫就此决定，放弃英特尔公司做了十几年的存储器业务，转战中央处理器（centralprocessing unit，CPU）领域。

        格鲁夫在宣布公司转型之后，带领管理层所有成员从英特尔办公大楼中走出，又重新走了回来。通过这样一个象征性的仪式，格鲁夫向世人宣告了英特尔公司的重生。随后，格鲁夫彻底叫停了存储器业务，裁掉了相关团队中的7200多人，占总员工人数的1/3左右，率领公司剩下的员工全面转战CPU领域。

        最后才发展成了我们现在家喻户晓的英特尔电脑芯片；

总结：

        第一曲线的连续性创新非常重要，甚至可以说在大多数的发展都是基于第一曲线的连续性创新，哪怕这本书重点强调的是非连续性创新后的“第二曲线”，但仍然会继续在第二曲线上进行连续性创新的迭代升级；另一个方面，本章想要告诉我们如何去识别第一曲线极限点，以便我们及时调整方向，做出创新，开发出第二曲线！

        “识别极限点的能力价值千金”

        “无论将多少辆马车相加都无法得到火车”（论证非连续性创新的重要性）

第二曲线：“10倍速增长”的新物种

        本章向我们介绍如何进行“创造性破坏”，以此在到达第一曲线的极限点之前及时调整轨道，进入第二曲线；

示例：

        腾讯的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了“现象级产品”微信。QQ和微信同为即时通信产品，两者之间显然存在非连续性的竞争关系。没有竞争就意味着创新的死亡。腾讯如何选择呢？它做了一个伟大的决定，将大量的资源、人才、资金、注意力，放到了第二曲线上，这才有了现在拥有10亿月活跃用户的微信，由此改变了大部分国民的日常沟通方式。

        阿里巴巴也是如此。阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市。此后，阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，非连续性由此而生。在此情况下，马云毫不犹豫地选择了淘宝，为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业部全盘打散

        这就是如何通过“破坏性创造”，破坏掉即将或者已经到达极限点的第一曲线，将大量的人力物力财力投入到还在襁褓中的第二曲线，培养第二曲线，以此实现了“10倍速的增长”！所以说顶级的CEO往往是无情之人，他能狠下心杀掉以及到达瓶颈的业务，毫不犹豫地开启新的业务，而越顺着人性，越是无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅！

        这个创造性的自我破坏不仅仅对企业有用，对于一个国家亦是如此

示例：

        芬兰原总理亚历山大·斯图布（Alexander Stubb）在2014年接受美国一家媒体采访时，表达过这样的观点：“我们已经有两个冠军倒下。”他指的是科技公司诺基亚和芬兰造纸业。芬兰是欧洲最大的两家造纸商芬欧汇川集团和斯道拉恩索集团的重要生产地，造纸业对于芬兰的经济来说，和诺基亚公司同样重要。诺基亚市值曾高达2500万美元，为芬兰贡献了4%的GDP和25%的出口。

        “这听起来可能有点荒谬，但我想说iPhone杀死了诺基亚，i Pad杀死了芬兰造纸业，不过我们会卷土重来。”这位芬兰原总理在采访的最后，表达了对国家未来经济走势的良好预期。

        随后，以手机游戏开发起家的芬兰公司Rovio，在2009年推出了手机游戏“愤怒的小鸟”，因其喜闻乐见的角色形象和轻松易玩的游戏方式，快速成为“全球现象”，总下载量突破20亿次，公司3年内业务规模扩大了100倍。Rovio公司由此迅速扩张至许多新的商业领域，如媒体、衍生品、出版和服务等。

        又如现在芬兰的纳税大户Supercell公司。根据芬兰《赫尔辛基时报》的报道，曾推出爆款手机游戏“部落冲突”的Supercell公司，在2016年为芬兰贡献了10亿欧元的纳税额，成为芬兰纳税最多的公司，同时在个人纳税榜上，Supercell的成员也占了前10名中的7个位置，几乎垄断了芬兰的富豪榜。而上一次出现这种情况，还要追溯到早年间的“诺基亚时代”。对此，芬兰纳税人协会主席泰穆·莱赫蒂宁（Teemu Lehtinen）十分激动地说：“毫无疑问，Supercell就是我们（芬兰）的新诺基亚。”

        所以进行创造性的自我破坏反而能开启第二曲线，让增长持续下去。

        书中让企业长寿的秘密也是如此：及时地启动“第二曲线”，以应对新兴的市场机会。

总结：

        在识别到了第一曲线极限点前后就要及时地开启第二曲线，并且确保资源着重倾向于第二曲线，以此来实现相对于第一曲线的“10倍速增长”

        作为CEO一定要客观分析市场趋势，不能因为人情或者眼前的短期利益而蒙蔽了双眼做出错误的决定，从而耽搁了第二曲线开启的机会！

        “顶级CEO，往往是“无情之人”。越顺着人性，越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。”

分形创新：每一步都是上一步的结果

        所有的创新都不是突然的，而是有无数的小小的创新，通过市场的选择慢慢淘汰掉无用创新，而留下来的创新经过发展便演变成了“第二曲线”，这么一个过程也就是“分形创新”，现在很多公司企业通过分形创新，找到属于自己，符合市场的第二曲线，并加以发展壮大，成就一个帝国！

示例：

        亚马逊公司由杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）于1995年创立，起初只是一家网上书店，后发展成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。除了平台服务，亚马逊自身还承担了物流环节，身兼服务商和物流提供商两个角色。

        为了在营销方面实现更大的价值，亚马逊将自建的物流系统与大数据相结合，进行了许多分形创新，专业的云计算服务（Amazon WebServices，AWS）便是其中之一。亚马逊研发AWS的初衷是降低企业的基础设施费用。由于内部推行的效果十分突出，亚马逊将AWS推向了市场，取得了成功，就连竞争对手苹果公司也要依靠AWS为其提供云服务。

        2018年，AWS为亚马逊创造了256.6亿美元的收入，占亚马逊全年营业收入的11%，已成为亚马逊增长的第二曲线。越来越多的亚马逊客户承诺在未来使用AWS，除了苹果公司，知名企业Adobe、Capital One、Intuit、Lyft和Pinterest等都成了AWS的客户。亚马逊公司的一份官方文件显示，截至2018年年底，合同期超过1年的客户承诺的支付金额总计达到193亿美元。

示例：

        淘宝原是阿里巴巴主营业务的一个分形创新，在经历市场的选择之后，它成长为代表阿里巴巴的第二曲线。为了增强消费者对淘宝的信任，淘宝又在电商业务上生发出许多新的分形创新，支付宝便是其中的典型代表，甚至改变了大部分中国人的支付习惯。

示例：

        美团起家于“千团大战”时期，它的团购业务很快升级为到店业务，夯实了美团当时的主航道（第一曲线）。随着时代的发展和科技的进步，到店业务很快便到达“极限点”。幸运的是，此前美团便已在第一曲线的基础上，生发出了酒旅、外卖、影票等多个分形创新，其中外卖业务迅速得到市场的认可，成长为美团的第二曲线。美团的转型决心是如此之强，甚至强到连团购这个名称，都从公司的组织机构图里消失了。

        在外卖业务成为第二曲线之后，美团并没有停止创新的脚步。在餐饮ERP系统、60万骑手等分形创新的助力下，美团的主航道由外卖业务成功升级为到家业务。

        截至2018年年底，美团占有中国约63%的外卖市场，实现营业收入652.27亿元，同比增长92.25%，平台交易总额、年度交易用户总数、用户年均交易笔数等互联网企业特有指标均保持了强劲的增长态势。

        正是有了大量的原始“变异样本”，才能够在其中筛选出适合现实市场的“第二曲线”，分形创新更多的是一个意识，“第二曲线”便是建立在保留原始样本意识的基础之上；

总结：

        “整个过程自然而然，他走的每一步都是上一步的必然结果。”

        “在分形算法中，过程本身就是目的，结果反而不那么重要。你只知道从什么时候开始，却无法预测在何处结束，甚至连结束本身可能也并不存在。这不仅是一种算法，也是一种全新的过程哲学。”

组合创新：拆解基本要素并重新组合

        这个章节一方面纠正我们对于创新的判断：创新并不是一定要从无到有的创造性过程，也不一定是百分之百原创的东西才叫创新；另一方面也在教我们怎么通过还原论分解为基本要素，再通过不同的组合方式达到创新的目的！

        本章也是例举了我的偶像Elon Musk的创业历史，重新认识这位实干企业家的魅力

示例：

        特斯拉在早期研究电动汽车时遇到电池成本居高不下的难题。一辆电动汽车至少需要85千瓦时的电池，而当时储能电池的价格是每千瓦时600美元，这便意味着在每辆特斯拉电动汽车的成本中，电池的成本将超过5万美元。如此高昂的电池成本，导致特斯拉第一款电动汽车Roadster的整车成本为12万美元。这一难题给当时的特斯拉带来极大的困扰，直至马斯克用上了“还原论”这一有力武器。他是怎么做的呢？

        马斯克做的第一步便是要素拆解。他对电池的材料进行拆分，从元素层面将其拆解为碳、镍、铝、钢等不同材料。拆解之后，马斯克发现如果分别从伦敦金属交易所购买这些材料，仅需花费每千瓦时82美元的成本，约为电池总成本的13.7%。换言之，电池成本高昂的直接原因，并不在于原材料，而在于原材料的组合方式。要想有效降低电池成本，则必须改变现有的原材料组合方式。

        于是，马斯克的第二步便是寻求新的程序，将电池重新组合。为此，他与松下公司达成合作，采用松下18650钴酸锂电池的电池管理程序，重组特斯拉电动汽车的电池，并取得了巨大的成功，一举将电池成本降至全行业的最低水平。在此基础上，特斯拉新车型Model S顺利下线，在美国上税后的价格为63 570美元，让世人为之惊艳。

示例：

        2016年12月，马斯克在洛杉矶遭遇了一次大堵车，于是他在Twitter上发布了一段文字：“堵车快把我逼疯了！我要造一台隧道挖掘机，开始挖隧道。”在不到1小时的时间里，这个为了解决地面交通拥堵问题的公司正式成立，马斯克将其命名为The Boring Company（无聊公司），主营业务是挖掘地下隧道以缓解地面交通压力。2小时后，他再次发了一篇推文，主题是：“我们真的要开始挖隧道了。”

        一提起地下隧道，很多人会直接联想到地铁。美国传统地铁的每公里成本约为6.25亿美元。仅看数字可能不太直观，不妨做个简单的换算。从北京到天津的直线距离约为113.3千米，按照这一建造成本，就要花费708.12亿美元。面对巨大的隧道建造成本压力，马斯克发现如果想要做成这件事，最主要的指标就是成本。他提出了“10倍好”要素，也就是将地下隧道的成本控制在地铁成本的10%以内。为了实现这一目标，马斯克再次用上了“组合创新”。

        为了降低成本，马斯克从4个层面进行了地底隧道的成本要素拆解。第一，将隧道直径减少一半以上，这意味着实际挖掘面积是地铁隧道的1/4。第二，让机器在挖掘隧道的同时，也能加固周边的墙壁。这样一来，整个过程的效率将会提高1倍。第三，将挖掘机功率提升2倍，也就是将成本再次对半缩减。第四，将挖掘出的废土制成砖块贩售，用创造的收益冲抵成本。

        “四管”齐下，“无聊公司”的第一条地下隧道已于2018年12月18日正式通车，这条隧道位于美国加利福尼亚州的Space X总部，总长为1.83千米，当初预估的建造成本是11亿美元，而实际的施工成本仅为1000万美元，不仅实现了“10倍好”的前期目标，甚至创造了“100倍好”的商业奇迹。

示例：

        马斯克的终极梦想是让人类有朝一日能够移居火星，而他自己可以在“火星上退休”。为此，他创立了美国太空探索技术公司（SpaceX），并立下了一个看似疯狂的目标：“预计40～100年后，将100万人类移民火星。”

        他人眼中的夸张之举，在马斯克看来仅需两件事即可实现。第一件是拥有过人的意志，而据马斯克的传记作者阿什利·万斯（AshleeVance）在《硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生》一书中所述：“马斯克的意志无人能比。”第二件则是用适当的方法降低成本。不过要想移民火星，“10倍好”或“100倍好”的标准肯定远远不够，马斯克提出了新的目标——2.5万倍好。按照小布什时代的航空计划，如果技术支持，一个人去一趟火星（往返）至少需要花费100亿美元，而在Space X的火星计划中，单人单程的火星之旅，所需费用仅为20万美元左右。

        接下来，便是最为关键的要素拆解环节。为了达到2.5万倍好的效果，马斯克从诸多层面进行了拆解：第一，按照小布什时代的火星旅行计划，一次只能送一名太空旅客登陆火星，而马斯克的计划是研发一架可同时容纳100人的火星移民运输机，这便能让成本大幅降低；第二，在SpaceX公司创立之前，世界上所有的运载火箭都是单程的，发射升空后便自行解体，无法循环利用，而SpaceX公司研发的“猎鹰”系列火箭能够重复使用1000次左右；第三，马斯克计划在太空轨道附近建设飞船加油站，提升火星移民运输机的续航能力；第四，在火星基地中制造飞船的返程燃料，将火箭发射时的燃料负载降至1/2；第五，使用高效便携的新燃料……通过对以上这些要素的拆解，马斯克开始了自己的火星计划。

        2018年10月7日，SpaceX用一枚“猎鹰9号”运载火箭，成功地将阿根廷的一颗地球观测卫星送入太空，并首次在美国西海岸成功地实现火箭第一级的陆地回收；2019年5月，SpaceX又用“猎鹰9号”运载火箭将首批60颗“星链”（Starlink）卫星送入太空……现在看来，马斯克看似疯狂的火星之梦，或许有一天真的能实现。

        通过还原论，拆解要素，重新组合。

        这就是创新，也是Elon Musk能够在激烈的竞争中生存下来的重要原因！

        同时，通过还原论拆解要素重新组合也是我们创新的一个模型，或许可以说是我们用的最多最广泛的创新模型

总结：

        并非是百分之百的原创叫做创新，拆解重组的方式也是创新！

        “模块将允许技术的组成部分分别进步，可以对每个部分分别加以关注和改进，对工作性能分别进行试验和分析——每个‘集成’可以悄悄地被探察或替换，而不必解体余下的技术整体……模块化之于技术经济，就如同劳动分工之于制造业经济一样。”

        由于时间有限，通过部分举例，是希望大家能够感受到这本书对于我们学习生活的价值，希望能够引起各位的兴趣，自发地去阅读，真真正正地从本书中学习到精髓并将其运用在学习生活中（难道没有人注意到我也创新性地使用了不同的演示软件，以及创新性地采用其他分享方法）

        结尾随机应变！

”

        分享会上同学的发挥都很好，分享时声音明晰，内容提炼简明扼要，在每一章的精髓上都抓的非常准，特别佩服主持人 陈进飞同学 随机应变能力和控场能力，在电脑设备出问题的时候能够及时救场；也很佩服余晗学长的现场精炼总结，一针见血地提出了在分享时的很多不足之处，其余在台上分享的同学同样也很优秀。

而我自己的拙劣表现却是拖了后腿：

1. 没有规划时间，导致后面分享的同学只能匆匆说完，无法完整地表达出自己的看法以及从书中得到的启示

2. 自己在分享的时候，存在跑偏主题的情况，在这种情况下，通常我会吸气思考怎样拉回车头，而发出“嘶”的声音，或者咳嗽两声，这个是我自己在听复盘音频时发现的问题，作为听众来说这种声音让人很不舒服，对于整体的影响很大，需要以后改正

3. 自己的文字稿太过于死板，需要一步一步照着念，一旦偏离轨道，就很难把想说的表达出来，直接就跳到了下一个问题或者章节，复盘重新听后发现，这样就可能给听众带来一种不知道你要说什么表达什么的感觉，全程就是简单的分享书中的内容，而没有自己的一些思考，以后会把文字稿写灵活一些，主要是把核心精髓记下来，再把各个核心要素联系起来，有一个梗概框架，才不至于走丢，这个问题对于我来说很致命，需要重视！

4. 在分享会开始前后都未查看关键信息，导致我自己并不清楚整个读书分享会的流程和时间安排，这点是我自己的疏忽大意，自己做的演示课件也漏洞百出，准备方面做的很差，以后一定要把准备工作做好才能在台上有好的发挥！

除了缺点，自己觉得还是有少部分值得保持的地方：

1. 哪怕是遇见跑题，电脑硬件故障以及时间不足等问题，依然能做到内心不慌乱，冷静沉着应对；

2. 敢于使用不同的演示软件，能够颠覆常规的模式，勇于“创新”！

总结完本次分享会 不够完善和值得保持的地方，我还有一些不得不说的不成熟建议：

1. 个人认为读书分享会的第一要义是 如何引导大家自己去看这本书，而不是把书中的知识嚼碎了，把知识降维了，然后输送给同学们，这样作用并不大，并且这样做 时间一久，同学们反而会把每周五晚上的读书分享会变成一个例行的“僵尸”会议，容易演变成一个空架子。如何让同学们对这些好书感兴趣，引导他们自己去书中学习知识，去感悟书中道理精髓，然后在领读内容下发表自己对于书的感想启示，大家一起讨论交流，我觉得这才是最具有效果的领读。（或许是受《第二曲线创新》的影响，我觉得传统的领读方式效果可能并没有想象的那么理想，所以希望能够从另一个维度进行改进，恳请老师同学能教正）

2. 读书活动的互动最好是随机的，可以鼓励同学们分析分享目前还没有人分享的段落章节，但不进行强制性要求。这样做是为了防止大家过于钻研任务章节，而忽略了其他章节；并且任务性的章节分析方式并不利于同学之间进行交流，哪怕同学们有时间去分析思考自己以外的那个任务章节，可能也没有达到相应的深度。当然这两种方法是各有利弊的，分配任务章节确实能让被分配人更深地认识到书中的精髓，不分配任务章节也的确能让同学们更好的交流和讨论，对全书有一个更广的理解和认识

        以上就是本次复盘的所有内容，再次感谢聂导能够给我这样一个难得的锻炼自己的机会，复盘文章中有很多不到位的反思和不成熟不切实际的建议，恳请聂导和同学们教正！