“高处不胜寒”这句俗语，往往映射了职场中的很多问题。职位越高，站的越高，看待事物的格局也会相应的越远。但有的时候企业中出现的问题，并不是多么大的问题，可能是日常管理中出现的小问题。
南美洲的一只蝴蝶轻轻地煽动了下翅膀，几周后就引起了美国德克萨斯州的一场龙卷风。
其原因就是蝴蝶煽扇动的翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生了变化，并产生微弱的气流，气流又引起四周空气或其它系统相应的变化。由此而引发了一系列的连锁反应，导致其它系统也发生了变化。
很多企业就像“蝴蝶效应一样”，往往一个不起眼的问题，最后导致企业破产甚至导致企业家负债累累。
所以，职位越高，责任相应的也就越大，企业家或管理者站在比较高的位置上，更应该时刻自省，发现问题及时进行改正。
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职位越高，越容易出现的5个问题
1.离顾客越来越远
很多管理者或者企业家都是从职场的底层开始做起的，当在职场的底层的时候，需要的是每天都面对客户，去思考客户的想法，琢磨客户想要什么。
但当管理者逐渐到了一定的高度，他们的想法就对于客户就越来越远，思考的东西会越时间逐渐与客户没有什么关系了。
比如很多管理者认为，让下属做好事情最重要，但是做了很多年的管理者之后，就会形成了两个习惯：
其一，习惯把你会的东西告诉下属，不给下属自己思考探索的机会。
其二，坚持很多自己工作经历上的判断，很难倾听别人的不同意见。
当管理者如果陷入这个情况，就离下属相对远了。这是很多企业中普遍存在的现象。
职位越高，拥有决策权越高的人就离顾客越远。
很多企业发展到了一定程度后，遇到的挑战不是市场不行，不是企业没有发展的机会，而是在很大程度上企业的决策层离市场比较远。
评价一个企业是不是活得久，检验标准很简单——是不是能跟顾客一起成长。
现在的很多企业发展粉丝经济，就是企业和粉丝一起成长。
小米刚创业的时候，并不是研究手机，而是发展粉丝经济，拥有了米粉，等粉丝成长了在开始售卖其它的产品。
企业家需要跟团队讨论：是否拥有年轻的顾客和新顾客？新客户开发占比多少？
2.离员工越来越远
很多基层员工表示，往往当他们需要高层管理者的时候，就会发展高层管理者距离他们非常远。
当高层距离特别远的时候，很难让基层员工为了共同的目标而奋斗努力。
拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败，他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。
这说明，管理者要让大家为共同目去工作，应该有与员工沟通的有效方式。
3.需求强度减弱
在企业中，如果是一个基层的管理者，那么他就会按照自己的经历和水平，可以争取到更高的地位，发挥更大的影响，这个基层经理人就会提升自己的需求。
但是如果已经是高层的管理者团队中，发展水平和经验就会告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，那么这种情况下，这个人的需求强度就会减弱。
所以企业家在培养人的过程中，一定是要注意这个人在团队中的经验和发展水平两者之间的平衡。
每个员工的成长需求、团队中的经验、发展水平，这三个需求会同时展开，如果不注意这件事，他可能放弃一个需求，尤其是成长需求的时候，对公司来说这就是人力资源的浪费。
对于企业来说，任何情况下都要关注员工的发展水平和团队经验，因为这些因素可能就是决定他们的需求力量。假如员工认为他们没有了上升和发展的机会的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
4.思维转变困难
变革、转型最大的难题是领导者自己的思维方式，你的思维和经验是最难改变的。
有些企业被淘汰可能并不是因为技术落后，其实他们对技术的理解、他们的资金能力、他们对于优秀人才的吸引，其实是具备的。
但很可惜的是，他们把最好的资源放在了最厉害的传统业务当中，他们不理解这种改变的时候，就会出现我们所说的危机。
我们都非常习惯要稳定性和安全感，因为没有一定的稳定性，我们实际上是没有办法获得绩效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改变自己。
面对新挑战、新问题，我们需要把原来的经验先放下，因为仅仅依靠过去的经验走不到未来。
企业接受新的东西其实并不难，但真正难的是，如何把旧的观念清理掉。
5.关注业务而忽略了团队
很多员工都提出过“老板私底下总抱怨团队跟不上，对的人招不来、留不住，问题究竟出在哪儿？”
大多数情况下，员工会直言不讳的说“老板太抠了。”
这个问题大概是很多员工心里共鸣的一个答案。
但很多情况下，当企业中的团队在开会讨论的时候，老板一上来就提出了的很多问题，其实是业务问题，比如怎样转型，怎样开展新的业务，销售额如何提高等等的问题。
接着往下深挖出现的问题的时候，往往就会转移到了团队问题上，如，人不给力，再对的战略也实现不；再挖，就挖到了老板的内心——原来是人性使然。
在很多人看来，出现这种原因是因为老板的境界不同。
真的是老板的境界问题么？或者说，境界问题的实质是什么？
比如一家行业龙头企业的市值被行业第二逆袭，行业第二的老板祭出一记狠招，以极便宜的价格向管理层和骨干员工出售了近一亿股股权，人们纷纷称赞这位老板有胸怀，格局大。
失去市值领先地位公司的员工也巴望自己老板来这么一手，但理性的商业考虑和领导者的不同风格，决定了这位老板没有跟风。
你怎么评判这两人？行业第二企业的老板境界就一定比行业龙头企业老板境界高吗？我们并不认为如此，因为这里有很多影响的因素，所以你会发现，所谓的“境界”问题，是需要在现实环境条件下去理解。
只有当我们对问题本身达成了共识，关于人与组织的管理问题才可以逐一分解。
02
这3个步骤轻松应对未来的发展趋势
1.个体变得很强大
随着社会的发展，个体与组织之间的关系逐渐发生了变化。以前企业内部的发展的要求是个体服从组织，但现在你就会发展好的组织一定要先找到强的个体。
其实也就是说，企业发展到了一定阶段，领导者要训练自己做一件事情——找到比自己优秀的人来到这个组织，但要找到优秀的人，你得欣赏他的优秀，这是很重要的。
但是怎么才能让个体能够真正发展起来呢？
一定要给个体赋能，给个体机会，让个体去学习成长，真正让个体有机会去分享成长的价值，这是关键。这才是管理者需要做的事情，让优秀的个体在这里发展起来，能够让本不优秀的人变得更优秀。
但现在有很多的个体是非常强的，尤其是年轻人，他们的自我意识非常强大。
在他们看来，工作中干的不高兴了就会辞职。如果有一天他们过来和你说打算干两年，休三年，再回来你还会要他们么？大多数的企业家肯定是不要的，但如果这种情况不要，那么你将很难在招到年轻人了。
在现在的年轻人看来，现在打了一辈子工的人，他们是比较蠢的，他们会觉得打工一辈子的人的一生是浪费的。
其实这就说明了现在个体价值的变化是比较大的。
当这种情况发生时，组织跟个体的关系就全变了，以前那种雇佣关系可能已经不存在了，想让员工服从管理者也不存在了。
2.让组织持续拥有创造力
在一个周围环境剧变的情况下，任何一个组织及个人都需要理解到，创造未来比预测未来更加重要，因为未来不确定，没有人可以预测。
所以，面对未来最重要的是创造属于你的未来，做到这一点，其根本就在于人能不能真正发挥作用，也就是组织如何激活个体的问题。
对这个问题的认识在今天已经成为共识，但是为什么很多企业很难做到？究其原因是组织内无法建立信任。
在现在，知识转化为商业并不能依靠个人，而是更多的需要依靠组织。
很多企业发展到一定阶段都遇到一个很大的问题——组织的创造和适应变化的能力不够。如果从人力资源的视角去看，这些组织中的个体都非常优秀，导致出现这种状况的原因往往总结为“组织懈怠。”
但是，为什么组织会出现“懈怠”呢？原因是在这些组织中，冒险改变与创新的人，得不到信任；相反，不做改变、固守陈旧的人，反而得到信任。
3.人力资源需要与战略高度契合
传统组织在新时代面临的最大风险是结构僵化和角色依赖。
年轻人不愿意去那种传统的巨头企业，这其中非常大的原因就是它们让年轻人觉得呆板、压抑。而在新的组织中，遇到的最大的风险却是未知的压力和组织的混乱，这是从“风险”的角度看到的变化。
所有东西都可能要被调整，那么人力资源面临的最大挑战是什么？是如何与战略进行协同。
在整个运营中必须关注的一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。战略实施真正落地的时候，就需要每个人所有的动作都与战略相关。
但是很多时候企业的战略不能落地的原因，是我们的人员配置跟不上时代的发展速度。过去我们很长时间去磨合，但今天时间逐渐缩短。
根据人员的差距，如果能做很好的匹配，经营就能落地。
03
总结
伴随着管理者的发展，管理者的职位和责任也逐渐增加。
那么管理者需要面对的不仅仅是个人能力的提升，而是需要站在企业的角度，为企业未来的发展而考虑，那么管理者该如何提升自己，让企业发展越来越迅速呢？
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