最近和一些同行"交流"发现大家张嘴闭嘴就是订单拉动，价值流分析，不良质量成本和六西格玛等等，我这里并不是特意说大家不对，但他们都不是降本的有效工具，就像板蓝根能本来上市是为了治疗感冒，但是他同时有对肺炎有一定的效果，但是一个人真的得了肺炎，他还敢寄希望与板蓝根吗? 还有就是谁能现身说法，他的肺炎是用板蓝根治好的，有点矮子看戏何曾见，只是随人说短长。但是以讹传讹，尤其是经过某些大咖传播后，可能被某系人视为“真理”。
其实对知识或者方法论的学习，要分以下几个层次，层次越高，越有可能给别人带来指导和帮助。
1.听过，读过书或者参加过论坛等，这种充其量是知识和概念的搬运工
2.看过，看同事或者周边的朋友做过，大概知道自己是怎么回事儿。
3.干过，自己用自己说的方法解决过实际的问题，对工具有一定了解，不会把猫说成老虎。
4.总结过，哪些成果应该归功于工具，哪些成果或者失败应该归功于环境，或者应该归功于运气。
那我们现在说说为什么大家的说法，严格来讲，不是那么合适。
1.订单拉动
-订单是不能用来拉动的，如果真的是接到客户订单后，触发生产信号，那样会导致交期特长，牺牲客户服务，这种模式应该是按订单制造，make to order，而不是拉动。
-我们知道拉动的概念启发于超市，是客户消耗后，自定进行补货，这里有三个前提，是需求相对稳定，基于消耗和sku相对可控。
-拉动不应该是我们应该追求的目标，它只是在不能流动的情况下不得已而为之。所有的拉动都是以上游某个工序或者供应商的库存，或者美其名曰叫超市为前提的。在最原始和zuilow的企业里，也有拉动的存在，比方说供应商备了一大堆库存，收到订单或着需求信号后发货，那么成本仓库后的这段流程就是典型的拉动，只不过是比较短而已。
-拉动不拉动好像和成本没有太大的关系，或者以更大成本制造一种假象。
2.价值流分析
不少的采购同行，提起成本，就联想到价值，就自然而然地认为价值流是改善成本最有效的工具，其实则不然，这就是没看过，更没做过的状态。原因如下:
-价值流的主要目的是基于时间的，通篇没出现一分钱的事儿，更没关注哪些是关键的cost driver,vsm最关键的一个输出或者核心指标是VAR(增值比)，也是基于时间的增值时间的和全部时间的比率。
-在分析价值流后大家通常会有几个原则，不向增值时间开刀，比方说直接决定我们成本的cycle time，假设rate一定的情况下，主要消除各工序之间的不平衡，在制品，是物料快速流动起来。
3.不良质量成本(COPQ)
-这里我不是说不能通过提高良率来drive成本的下降，只是效果通常没有我们想象的那么明显，除非他所在的行业比较low，良率很低，比方说50%。良率从99.5%到99.7%对降本的贡献实在有限，除非他所在的行业的检出成本，失效成本或者返工成本极高。
-相反，降低成本的机会大量存在于某些特性的过度加工，客户不会为这个特性额外付钱，也不会增加产品的竞争力，干了个出力不讨好的活儿。还有一个就是浪费，比方说，消耗量的浪费，设计定义的浪费，预留太大，执行环节的材料的浪费，没有标准或者疏于对标准的浪费，导致消耗量大增。以及能源和固定资产的浪费等等。
4.六西格玛
好多人误以为六西格玛可以干所有的事情，其实不然，六西格玛擅长于挖掘经验不能识别的因子，然后通过统计方法验证其相关关系，再通过实验来证明因子和结果除了有先前的统计相关关系，还有内在的因果关系，可以通过改变因子来改变结果，然后进行优化并加以控制。
然而对于成本，钱这玩意，我们每个人都是专家，而且所有事的因果关系都太明显了。根本用不着六西格玛这玩意儿，因为它也帮不上忙。六西格玛主要是用来消除波动性的。
如果是成本，效率和库存的问题，用精益，如果是质量问题，用六西格玛。
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