开放思维
19.?开放思维 互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。
从这个意义上讲，它和亚马逊的“网上超市”模式亦无本质的不同。苹果的应用商店之所以做到天下第一，靠的不是开放源代码，而是一种与开发商共享繁荣的佣金制度。
永远不要将自己当作中心封闭起来，在互联网时代，企业需要在开放的知识网络的节点上建立一个让第三方加盟的平台，这一点尤其重要。 封闭、保守、独享只会让自己变得越来越小。只有坚持“开放共赢”的理念，才能真正满足已经步入移动互联网时代的产业环境和消费需求。
开放，再开放 互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。
开放是彼此共生
互联网本身就是open的，是一个大的‘开放平台’，然而，‘开放’这个词很好听，但传统‘交换流量’的方式其实是对开放的曲解。”开放者与接入者之间的关系应该是共生的、透明的，双方的服务是深度嵌套、彼此依赖的。
不要老是想自己一个人积累好资源，自己一个人去获得多大的市场和成功，更需要考虑的是，如何利用这个生态系统资源，在促进生态系统的进步的同时使自己获得成功。 不要想上下产业链的通吃，不要想自己一个人垄断市场，发挥生态系统的每个角色的积极性，一起做一个大蛋糕吧。 新时代的互联网不再是丛林法则，弱肉强食，更多是犀牛和犀鸟的关系，是彼此共生的良性生态。
任何一个开放平台，必然有大量的利益，我们知道，只要有利益的平台，必然会出现少数的服务提供商或开发商，有可能会不择手段地去侵害用户的利益获得收入。因为对我们来说，我们看很多开发商可能是觉得没有什么成本。
真正的开放平台是有它的关系链，有它的支付关系。腾讯的选择是一个全方位服务平台的概念，刚才我的同事提到我们不仅有账号关系链、流量，还有支付体系。更关键的是，我们通过自己多年的应用开发的经验，我们希望把这个能力总结出来，模块化贡献出来。
平台思维
- 平台思维 乔布斯要求苹果团队永远不要超过100个人，而且他可以碰任何事。还有一个颠覆性的绩效政策：小米团队没有KPI……平台思维由此可见一斑。
马化腾表示：“如果力不往一个方向使肯定是不对的，因为市场上有很多人是跑得快的。所以我认为在解决问题的时候心态要平衡一点，要想多一点，我要觉得蛋糕是最大的比例，我们要有志同道合的合作伙伴长期稳定下来，即使股份少一点，但是能够长得更大，我觉得这个更重要，所以当时我们的心态，包括我们是多年知根知底的同学，知道他的家在那里，他的父母是谁，彼此间就是有信任感，我们也会经常争吵。或者说有人跟你有矛盾了，说你不走我就走，这种情况有很多。但是最后靠这种信任能坚持下来，如果很多重大的决策没有一个团队，没有一个信任的基础是走不下去的”。
靠的却是一个人数精简到最低水平，最精干，反应最灵活的团队。精悍短小，扁平有力的团队是小米成功的根本，依靠优秀人才最大限度发挥工作的积极性，创造了前所未有的奇迹。
所谓扁平化的管理模式，就是尽量减少公司内部的管理层次，压缩职能部门和机构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能地减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而提高企业效率的管理模式。
小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。
调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。
感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。
所谓团队Leader，就是每一个具体项目的负责人，但是却不是固定不变的。比如，每一个具体项目，原则上每一个工程师都可以申请成为Leader，然后组建团队完成任务。小米的每一个小的团队一般不超过10人，团队Leader的工作除了带领团队研发，日常内部管理之外，主要就是与其他部门的协调与
雷军认为：一是工资上要主流；第二是在期权上要预留较大的上升空间，而有一些内部回购；第三是团队应该给个人以压力，让员工觉得有很强的满足感。雷军以为，这种情况下的利益分享制度，才是实至名归的。
对战友要学会给予
要建立一个企业的不易，更知道要让一个团队能持久保持凝聚力，只有目标一致，利益清晰，才能做到上下一心，无往而不利。
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”：在面对破坏性创新的时候，几乎所有的大公司都束手无策，直至被这种创新毁灭。之所以会出现这种情况，就是因为大公司无法克服组织上的缺陷，无法调动更多的资源应对那些初看并不起眼的破坏性创新。
如何应对破坏性创新？克里斯坦森给出的解决方案是从大组织中分拆出独立运营的小组织，马云就是实践者。马云要解决的问题，其实也是所有功成名就的互联网大公司所面临的难题：如何面对新出现的挑战，并在规模和灵活之间找到平衡？
小而美的商业模式是真正有价值有生长力的生态模式。这种模式能发展起来，都是能帮人们解决实际问题的，提供的产品或服务都相对更接地气。在如今用户个性化需求日益旺盛的时代，能认真分析，洞察人们背后消费心理的模式，精准地把握人的心理需求进而创造消费需求，给了更多“小而美”商业模式的诞生提供了肥沃的土壤。
顺势思维
21.?顺势思维 很多人知道可以这么做，但事到临头又没有做。因为顺势而为是需要勇气的。
拥抱变化是在不断地创造变化
保持冷静，但绝不忽视创新，是任正非内部讲话的核心。事实上，这一直以来都是华为的生存战略。
做好今天的事，准备好明天要做的事
在马云看来，形势比人强，变化总比计划快。企业在运行的过程中一定要防微杜渐，要站在整个大行业、大市场的全局高度上，在危机还未来临前或者危机刚刚萌发时及时调整策略，及时堵住危机的蔓延。
一个团队的领导一定要有未雨绸缪的能力，有时是需要一点悲观和清醒的。把握好当下，第一时间将危机消灭在摇篮里，才能让企业走得稳当。
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。尤其是有些处在高速成长期的企业，只看到自身的快速强大，而忽略了自己处在商海洪流中可能面临的危机。金融危机、产品安全危机、品牌信任危机、人事动荡危机……企业所面临的危机无处不在，如果不懂得以危机作为自己成长和进步的动力，企业难逃失败的宿命。
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示—— 最危险的情况是你意识不到危险。
怎样做准备呢？那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。如果一个企业丧失了危机观念，就好像一个人闭着眼睛开车一样，早晚会出事。
灰度法则 马化腾从生态的角度观察思考，把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度等7个维度。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务。所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：小步快跑，快速迭代? 快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。
我的建议就是：“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。 所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：主动变化比应变能力更重要? 敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。互联网生态的瞬息万变，通常情况下，我们认为应变能力非常重要。但是实际上，主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动
冗余度：容忍失败，允许适度浪费 鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功。仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？
开放协作度：最大程度地扩展协作 互联网有很多恶性竞争，都可以转向协作型创新。互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。 我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
进化度：让企业拥有自进化、自组织能力 构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中，拥有自进化、自组织能力。这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。 进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中，必须的生物多样性。
创新度：充满可能性、多样性的必然产物 创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。
从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
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