OKR能解决现代企业组织的很多问题：统一的目标能让内部协作更高效；至上而下与自下而上目标制定过程会增加员工工作的投入度；确保资源聚焦在最重要的事情上，最大力度的保证目标实现。这些都被很多企业证实了，但是多数人很容易忽视一点，OKR的实施还有一个重要的前提——团队成员都能理解公司的战略。如果团队没有充分的理解战屡，用OKR还是很难突破那些重要的事情。
如果问你为什么要尝试使用OKR，可能会有各种各样的原因，但是归根结底的原因大多都是加速公司战略在商业上取得成功。如果只是为了追随潮流，就不用浪费团队精力了；如果是想提高业绩，你应该把重点放在销售管理和渠道建设上。OKR的核心是提升企业的业务洞察力，明确达成目标的关键结果，从而提高团队的执行力。这里说的执行力就是战略执行力。实施OKR的内在假设就是要深入理解企业战略，只有这样你才能通过OKR为企业整体的目标贡献有效的力量。这个假设在多数组织都有效吗？事实并不如人意，《Strategy That Works》（16年2月出版）作者调查的结果显示，80%的企业高管没有完全理企业的战略。
很多公司都有描述自己的战略，总体上都是概括一些组织层面关心的优先级，诸如：服务的客户和市场是谁，提供哪些产品服务，企业内在的核心业务能力是什么以及有哪些价值主张。这些重要维度对竞争优势的形成有重要的影响，不论是什么职位，如果你不能正确回答公司核心的战略问题，你很难制定出能推进企业前行的OKR。也许你通过OKR能看到一些成果，团队整体的运转效率有所改善，但是你有没有想过公司的战略有实质上的进展吗？你在组织团队实施OKR之前，你必须要明确公司的战略，如果你现在还不明确，先暂停OKR的实施，为时不晚。
你自己明确了企业的战略，对于实施OKR还不够，你还必须知道团队（部门，项目组）对于战略的价值在哪里，你对团队的定位是什么。如果团队成员对团队存在的意义理解不一致，OKR还是很难推动目标的前行。
虽然统计数据让人有些沮丧，但实际上让员工理解战略并不难，你只要做到这些就能起很大的作用：
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管理层一起定义企业的核心战略，要能覆盖到上文提及的那些维度，管理决策都要围绕着战略。这件事比制定OKR重要的多。
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管理层要承担起分享企业战略信息的责任，要有意愿经常性地开放沟通这些内容。这不是让你打印几十页报表、材料分发到每个员工手里，而是要做到真诚坦率地双向沟通，沟通企业要到哪里去，如何达到目的地，目前的优势和挑战…
就这样，所有人都能知道企业未来重要的运营方向，也知道自己如何挑战、匹配，对于接下来的一个季度要做什么会更明确，执行的过程中也更容易区分利害。
比不能理解战略更可怕的事情是，执行层面偏离了方向，解决办法就是多做些关于战略的沟通，不论是管理层层面的还是基层层面的。其实不论是使用KPI／平衡计分卡，还是OKR，都离不开微观层面的战略沟通。
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