教练型领导有一个悖论，因为传统上领导者拥有加薪、升职和解雇的权力。这也是可以接受的，如果你相信激励的唯一途径就是通过胡萝卜和大棒的巧妙应用。但是，如果想让教练方式发挥最大效用，你和教练对象之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。加薪、升职、解雇这些权力在这里没有用处，因为它们只能限制这种关系。
领导者能成为教练吗
那么，领导者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但如上一章所讨论过的，教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。教练型领导者必须找到属于他们自己的方式，或者说他们自己的方法。因为对他们来说，很少有榜样可以模仿，他们甚至还需要在刚开始的时候去应对某些因员工的怀疑与传统管理存在偏差而产生的阻力。他们也可能害怕伴随教练型领导方式而来的额外的个人责任。这些问题能够被预期并通常很容易通过教练方式加以解决。
传统的管理方式
我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任，并希望达到最好。如图4所示。
图4 传统的管理
命令
当我还是一个小男孩时，我的父母告诉我该做什么，当我没做到的时候他们会训斥我。我上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果我没有做到他就让我留堂。当我加入军队，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所以我必须做到！当我得到第一份工作，我的上司也告诉我该做什么。所以，当我晋升到一定职位并拥有某些权力的时候，我会做什么呢？我也告诉他人该做些什么，因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态：我们是在被告知的方式中成长的，而我们也非常精于此道。
告知或命令的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，当发号施令者在的时候，他们表示屈从，但当对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于掌控地位，他们是在自欺欺人。
传统的管理在命令这一端还有另一个问题：记忆。简单来讲，我们不能很好地记住被告知的东西。如图5所示，这是一个在培训中经常提到的，但它与我们所要讲到内容非常相关，所以在此重点提出。这是最初由IBM开展的一个调查研究，其结果后来被很多机构重复并证实。一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。其结果证明了成人的学习理论，即人们通过体验方式学习的效果最好。然而，他们所表现出来特别值得我们关注的一点是：当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆的下降有多么显著。
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