教练创造了相互依赖和高安全绩效的文化。在追求安全的环境里教授使用教练方式能够从根本上提升安全绩效——举例而言，安全绩效在林德工程提高了73%。原因很明显：研究表明相互依赖的文化拥有最高的安全绩效。通过教练，领导者和主管乐意创建这种文化，更多地在安全绩效上赋能员工并使其更有参与感。除了创建一个整体的安全环境外，教练方式可应用的情景还包括工作场所检查、安全对话、事件调查、工具箱会议和风险评估。
教练创造相互依赖的文化
让我们思考两种不同的学习方式：培养依赖他人文化的指导方式和培养相互依赖文化的教练方式。
公平而言，两者都可以使绩效有所提高，但实现的方式完全不同，而后者所创建的绩效远远超过前者。为什么呢？指导方式存在不少的局限性，因为通常是围绕着跟随他人的做事方式，而不是建立自己的方式。结果这会造成对他人的依赖。例如，短时间我们可能会有需要记下过多的信息，所以再下次重新执行这个任务时，有可能我们已经忘记了其中一部分，需要找回培训者来再一次提醒我们。
教练则是采用探索的方式来进行。它帮助你找寻到对自己最有效的完成任务的方式。这使得我们去探寻潜能和可能性，而不是固守着现有的方法。在此过程中，教练方式能帮助增强自信：当找到属于自己的方式并看到进步时，自信会悄然而生。这也是一种更加有愉悦感的学习方式，也意味着会更容易来复制已有的表现。
有一个美国总统造访美国国家航空航天局（NASA）的故事至今仍在流传。故事发生在20世纪60年代初，当时美国正准备将宇航员送入太空。那天，约翰·肯尼迪总统看到一名清洁工正在走廊干活，总统停下来问他：“你在做什么？”“总统先生，”清洁工回答说，“我正在帮助把一个人送上月球。”这是个特别好的例子，展现了人们真正理解自己的工作尽管贡献可能很小，但如果没有这微小的贡献，总目标将很难实现。能想象到每个个体的工作对他人的影响是建立相互依赖的团队的关键因素。
在追求安全的环境中，设想一个严重依赖领导者的团队。那里和可能会有大量“要做”和“不要做”的安全规范，领导者会花很多时间强调这些规则，确保大家遵守，避免犯错误。团队成员可能并不真正理解为什么有这些规则，但如果领导盯着，他们会遵守。如果领导不在，他们就会更有可能玩忽职守或偷工减料。这么做的风险在于事故发生的可能性会大幅增加。而当事故确实发生时，在依赖他人的文化环境中，大家的反应更多是责备、评判和惩罚，在这种情况下团队很难得到学习以吸取教训，导致未来事故复发率还会大大增加。
处于绩效曲线的相互依赖阶段的团队与其他阶段的团队有以下一些不同点：
相互依赖的团队认识到合作的价值和潜能，成员更乐于制定雄心勃勃的目标，能看到更多的可能性。
正在进行的活动更有可能是聚焦专注的。
工作有更多的乐趣，因为与他人一起工作比独自工作更有趣。
存在非常多的反馈，不仅仅是单向而是多维度，在团队的内部和外部均会发生，因为大量反馈会创造学习改进。
团队拥有高度的信任水平和开放态度。
如果发现问题对实现更高的绩效有帮助，团队成员乐于进行具有挑战性的对话。
团队中有共同认可的责任担当机制，使成员更有可能对工作做得好或者不好的同事给予反馈。
成员对团队以及其他成员的状态有更高程度的觉察，更能认识到何时需要相互挑战，何时需要相互支持。
持续强调回顾和学习，促使持续提升绩效。
在实践中创造相互依赖的关系
让我们看看教练方式如何在追求安全的环境下创造一种相互依赖的文化。
如果有人在工作场合做出威胁到自身或者是其他同事的行为，你看到了肯定会立即制止，告诉他们如何安全地进行操作。但是，如果人们不了解其所做的事情是“为何”如此危险，或者想不出其他更安全的方式，那么下次遇到这种情况时，他们会重复这个错误——而你可能不在现场去阻止他们了。
网友评论