本书的作者是史蒂夫·霍夫曼，他被誉为“硅谷创业教父”，也是著名投资人，他所创办的Founder Space孵化了很多创业公司，并为创业公司提供各种创业指导和服务，所以，他也被大家尊称为“霍夫曼船长”。本书提到一个很重要的概念，作者认为技术并不是创新的核心，他告诉创业者应该关注什么问题，是一本很好的从0到1的创业指南。
作为创业者，很容易陷入的一个误区就是认为技术是核心，他们并没有意识到，技术本身不是最为关键的。现在很多成功的公司，如腾讯、阿里、滴滴等，他们的成功并不是因为技术创新方面的成功，恰恰相反，他们的成功是因为应用技术的成功。例如，马化腾他们开始创业的时候，其实就是学习一家以色列公司做的一款即时通讯工具，叫ICQ。马化腾看到里面的商机，直接复制一个本土化的、适合国情的即时通讯工具QQ（原名称叫：OICQ）。这种模式，在互联网行业里，叫“Copy to China”（复制到中国），在国内的很多大公司，在国外都有相应的标杆公司。如百度，是学习谷歌的，滴滴是学习Uber的，商业就是胜者为王，技术是谁发明的，其实并不重要。包括我们伟大的苹果公司，他们做出来的iPhone，几乎所有的部件，都是已经存在的技术，乔布斯只是在整合技术方面的创新，也就是熊彼特所提倡的“组合式创新”。苹果的创新，更多是设计和用户体验上的创新，他们通过科技与人文的结合，把原来冰冷的设备，变成有温度的产品，体现出人性化的设计，让用户爱不释手。因过于关注技术本身，而导致问题的例子，在日本就体现得淋漓尽致。在央视热播的《互联网时代》纪录片中，当记者采访日本互联网协会会长时问到，日本也有很多高精尖的储备技术，为什么索尼、松下会衰落。会长回答说，因为这些企业认为技术比商业模式更重要，所以它们一直试图独享，他们认为一旦拿出去会颠覆自己现有的商业模式。所以长期以来他们一直埋头苦研新技术，而忘了皮之不存毛将焉附。尽管是发明者，如果过于关注技术本身，而没有很好的跟商业结合，结果很可能也不会太好。历史告诉我们，大多数发明家终其一生都没有赚到什么大钱或者创立什么新的行业。让我们来看一下尼古拉·特斯拉（Nicolai Tesla）令人惊叹的一生吧。他发明了日光灯、收音机、遥控装置、电动机、激光以及无线通信，但临终却身无分文并且还被人完全遗忘。但是我们几乎都知道另外一位发明者，他就是爱迪生，他的伟大之处，就是能很好地把商业与技术相结合，这其实是跟他的成长经历有关的。1868年，爱迪生发明了一台自动记录投票数的装置，它会加快国会的工作，爱迪生认为有市场需求。但一位国会议员告诉他说，他们无须加快议程。你知道是什么原因吗？我直接告诉你答案吧。我们不能用直觉来判断这件事情，表面上，这个装置为国会提高效率，但实际不是需求，反而慢点好。原因是：在竞选时，竞选者想利用这个机会，亲自跟选中近距离的接触，增加曝光率，提升知名度，是一个很好表现自己的机会，对选票有利，如果都通过系统自动完成，就没有这样的优势了。所以，爱迪生把这条经验总结成一句话，“我不做无人买单的东西。”从这些例子，一再证明，技术并不是最重要的，我们不应该太拘泥于技术本身，作为创业者，要学会从商业的角度来看待自己所做的事情，这样的成功率会更高。理解了这个创业的误区后，作者还要让我们明白，有效的创新，其实来自于商业与技术的结合。所以，一个技术出身的人，如果能提升为一个有商业思维的人，这样的人是很厉害的，如今日头条的张一鸣，百度的李彦宏和腾讯的马化腾等。
在组建团队方面，作者给出了一些建议。首先，强调要小团队，最好5人以下，这样的团队，更容易沟通。作为初创公司，相比大公司来说，在资源上没有优势可言，唯一可以跟大公司竞争的就是初创公司的创新和灵活性。灵活性特别重要，因为在成熟的市场里，大公司有足够的优势，资源充足，更重要的是，在成熟的市场里，大公司也有先发优势，按《商战》这本书提到的战略，如果初创公司要向大公司发起正面攻击，没有胜算的机会。如果是比拼资源的话，初创公司是没有任何优势可言的，这就决定了初创公司要走差异化。这就决定了初创公司只能走创新之路，也就是新市场或新技术，甚至使用新技术来进入新市场。如果是新市场，其实背后隐含的意思是“不确定性”，不确定性就意味着会犯错。我们不应该把犯错认为是一种失败，而应该把它看作是一种成长，每一次的试错，那怕是暂时的失败，对于初创公司为说，都是一笔宝贵的财富。现在互联网创业都讲精益创业，也是因为这个原因。这种小步快跑，快速试错的方法是很符合创业节奏的，这样就可以用最少的成本，找到创业方向。既然我们要不断地试错，转型是很正常的，这也是创业的必修课。没有什么公司是一成不变的，在创业的过程中，或多或少地改变过方向，经过不断地试错才找到正确的方向。以化妆品领域的雅芳为例，创始人原本是一个旅游类书籍的销售商，他喜欢做的事是，无论谁买了他的书他都会赠送他一瓶香水的试用装。在他敲了很多顾客家的门后，他意识到香水要比他的书更受欢迎。后来，他们才进行全面的转型，最终找到了合适自己的创业方向。其实，这里面没有对与错，可能有些创业者，继续做旅游类书籍的销售商，一样可以成功，因为每一位创业者的性格和特质不一样，包括他们擅长的、热爱的方面都不一样，合适与否是因人而异的。我们讲述这些例子，只是想说明，创业转型是很正常的，甚至是必要的。其实，这些跟世界运行的本质有关系的，按量子物理学说法，世界是不可预测，是混沌的状态，我们也知道有一个叫“测不准原理”，我们人类是无法预测这个世界的，最起码我们当前的科技水平，还不足以预测未来，就连天气预报，其实我们都是无法准确预测的。据统计，如果拿历史数据来分析，得出的天气预报，可能会更准确。然而，我们很多人以为自己了解这个世界，其实了解的东西太少，或者获取的信息太少，不足以做出科学明智的决策。既然我们无法预测未来，如果做一件事情，一条道走到黑，那么，失败是必然的。所以，试错、转型就是初创公司的基本节奏，那么，小团队是势在必行了。按亚马逊的贝索斯的“两个比萨”原理，如果一个团队里，团队成员用两个比萨吃不饱的话，那么这样的团队可能就是太大了，而贝索斯说自己的胃口比较大，一个人就可以吃掉半个比萨，那么，像他这样的人四个就够了。
小团队除了灵活外，还有一个好处就是容易建立良好的氛围，沟通更简单直接，这种坦诚的沟通方式，对于创新来说，是非常重要的。正如皮克斯公司那样，他们的创意无限，正是因为他们鼓励有话直说，消除层级，营造一种轻松的环境，让大家可以自由提出自己的创意，集思广益。如果你是做互联网产品的，就更要营造这样的轻松环境，因为互联网行业，最重要的资产就是人才，而创意是无法在压抑的环境中产生的。
对于组建团队方面，霍夫曼船长还给出了关于角色与职责分工方面的建议。他们分别是CEO、CTO、设计师和行业专家。
关于CEO，作用不容置疑了，他是整个公司的核心人物，也是把公司带领到正确方向的人。作为CEO，需要非常熟悉整个产品、整个行业，几乎就是这个事情的全才，他知道找什么样的人来做什么事情。另外，CEO有三个重要的职责，分别是“战略”、“融资”和“团队”。确定好公司的战略，可以说是CEO首要的任务，当然，战略是动态的，并不是静止的，我们要善于观察市场的变化，灵活地调整公司的战略，甚至转型。这里说的融资，不完全是传统的融资，更多是一种资源，相当于公司的血液，是保证公司正常运营的关键。不管你的创业方向多有前景，如果资金耗尽，任何梦想都不能实现了。所以，作为初创公司，一个重要的战略就是生存。先生存，再发展，就是初创公司最重要的任务。生存无非有两种，要么能自我造血，产品或服务自我赢利，这也是最理想的，要么能融到钱。另外，团队的建设，也是CEO重要的职责，最起码在合伙人选择方面，必须要正视，并不是谁都可以合作的，可考虑“先合作再合伙”的方式。那怕是员工，也要亲自招聘，特别是前期的员工。因为一个团队的前10名员工，会直接影响公司的企业文化，然而，企业文化一旦形成，后期几乎是没有可能改变的，除非重新组建一个新公司。因为人都有“从众心理”的，群体的习惯和价值观，会直接影响到后来者。正因为前10名员工的重要性，CEO一定要自己亲自面试，找到符合公司文化和价值观的员工，这样执行起来才更高效。大家都知道阿里巴巴是一家很有愿景的公司，他们的企业文化也很好，叫“江湖文化”。这些都离不开马云的影响，在阿里巴巴前500名员工中，几乎都是马云亲自面试的，只有这样才能把一个企业的根基打扎实。所以，CEO在团队建设方面，偷懒不得，否则后期要付出10倍的时间和精力成本。
第二个职位，就是CTO，他是一个技术的负责人，如果开始的时候，没有找到合适人技术人员，作为CTO要自己亲自上阵，解决前期产品的框架和技术难点。关于CTO的重要性，其实，我们不用讲太多。因为在未来，几乎所有的公司都将会成为互联网公司，他们都或多或少地会利用上互联网技术，提升企业自身的竞争力。互联网技术，已经成为一个标配，也是一种工具，谁能更好地应用这些技术，提高公司的效率，对于成功来说，是至关重要的。创业初期，因为人员不足，如果团队中，有一个CTO的角色，对于刚起步的初创公司来说，是很重要的。
第三个职位，就是设计师，在作者看来，这个职位是相当重要的，特别是那些以人才为主的公司，如互联网公司。如苹果公司的乔纳森·伊夫，就是一个例子，苹果的很多产品都是经由他设计的，包括iPod、iPhone、iPad和iMac等很多成功的产品。他在设计方面的简洁和美感，大家都已经见识过了。苹果公司的成功，更多是设计和生态建设上的成功，而且，他们的设计部门是很重要的部门。所以，作者说，设计其实是核心。这也很好理解，因为互联网的产品，是直接面向用户的，中间没有中间商之类的，用户说你的产品好才是关键。所以，包括腾讯在内的很多公司都强调“用户价值为归依”，特别强调用户体验、用户价值和用户为中心的设计就是这个道理。
第三个职位，就是行业专家。创业时，要做自己熟悉的、擅长的和喜欢的事情，这些都是有道理的。我们做一件事情，要做自己能力圈内的事情，成功率才更高，否则，只是碰运气。做自己熟悉的事情，可以大大减少学习的成本，那怕开始有一个方向，但也只是创始人头脑中的一个想法，通过试错，就可以快速地学习到新的认知，在自己能力圈内做事情 ，就算要学，你也学得也比别人快。在整个创业的过程中，不断地学习，不断地提升自己的认知，这个进步的速度，很大程度上决定了一个创业团队能否成功的关键。因为市场有太多不确定性，没人能预见未来，所以，犯错是不可避免的，聪明人也知道犯错是不可避免的，他们能做的，就是快速试错来得到正确的认知。硅谷也强调“快速试错，快速失败”的理念，失败不可怕，我们要的就是，通过快速学习来调整自己的创业方向。所以，我们要想办法做自己熟悉的事情，如果一个团队中，有一个行业的专家，他会给创业团队提供很好的指引，减少犯错的概率。
关于融资的问题，我们上面也讲到，CEO必须要认真对待融资这个问题，一个公司没有了资金，就可以宣告失败了。那么，融资是否越早越好呢？作者给出的答案是否定的。因为过早地融资，容易让创业团队，误以为自己的方向正确，那怕市场已经证明是不明朗，他们很可能还会一意孤行，为什么呢？因为商业设计书是这样写的。当一个创业团队拿到了融资后，其实就是告诉投资人，他们已经找到了创业的方向，现在是把生意做大的时候了。其实，这些都是错误的，开始的时候，很可能方向是错误的，但拿到融资的团队，他们是不会相信你说的话，虽然那是显而易见的问题。在美国的90年代，就有一家公司叫Webvan，他们是一家网上杂货零售商，当时投资者投了很多钱，不管是投资人还是创业团队，都非常看好这个市场。最终的结果是：Webvan在2001年宣布破产。尽管在市场很不明朗的情况下，他们还是斥资10亿美元建设先进的仓库，他们已经不管有多少客户使用他们的服务，按当时的用户量来看，这些仓库的建设，显然是多余的。他们这样做的原因，正是因为商业计划书里是这样写的，他们必须按商业设计书的计划去执行。其实，创业从整体上来说，可以分两大阶段，它们分别是“产品与市场匹配前”和“产品与市场匹配后”。初创公司在产品还没有得到市场验证前，还是处在一直试错的过程中，试错才是初创公司的基本节奏。这也是《精益创业》提倡的创业方法论，我们要用最少的时间，达到“产品与市场匹配”（即：PMF），只有这样，才可以进入下一个阶段。但很多失败的公司，正是因为没有找到市场的需求，而做一些没有人用，或很少人用的产品，不足以支撑一个成规模的公司。只有产品与市场匹配后，再利用资本的力量，放大影响力。所以，互联网产品，在前期，就是利用减法策略，做好用户真正需要的产品，而在后期，就要利用资本的力量，利用乘法策略，放大影响力，快速推广。我们在网上看到的新闻，很多是一些产品与市场已经匹配的公司，我们刚创业时，不能学习那种方式，因为你还在试错阶段。融资，要看准时机，并不是越早越好，但也不能太晚，按一般的经验，如果账目上，只剩下9个月的资金，当然这里没有一个标准，考虑到不确定性，最好预留12到18个月的备用资金，这样更加科学。因为有些投资可能是美元资本，从融资到最终能使用，还有一段时间，甚至一年以上。以上仅供参考。
现在我们讲一下产品设计方面，我们要爱自己的产品，但不能太爱自己的产品。如果一个人太爱自己的产品，就容易出现爱屋及乌，同时产生“管窥效应”，从而看不到产品自身的问题。为了防止这种因惯性思维，我们要从小白的视角来看待产品。通过这种视角，我们可以更好地找到用户的痛点。明确了用户需求后，我们还要过滤无用的需求，防止需求泛滥。做产品时，不仅仅考虑功能本身，还要考虑其他方面，如用户体验等。在体验方面，苹果做到了极致，在苹果之前，手机出厂时，电池是没有充满电的。当客户购买产品后，还还要充电，这很糟糕的用户体验，因为用户想迫不及待地使用产品，但如果还要充电的话，良好的体验就被破坏了。但苹果手机，在出厂的时候，会确保电池都充满电。后来，这已经成为了一个行业的标准，苹果再一次引领潮流。除了电池外，苹果公司还保证了开箱体验，当客户拿到苹果产品后，包括开箱在内的整个产品使用过程，都做到了极致，已经超出了用户预期。真正的用户体验，就是要“超预期”。
最后，我们讲一下如何打造竞争力，作者告诉我们应该关注长板，也就是说要做自己擅长的事件，构建自己的核心竞争力。只有那些让竞争对手无法复制的竞争力，才是你真正的核心。每个企业都有自己的DNA，自己不擅长的事情，不要做，否则，会处在竞争的劣势。就算是谷歌，他们在社交领域，都无法做好，推出的Google+产品还是无法跟Facebook竞争。在国内，腾讯在涉及到线下业务时，也做不好，如当年的拍拍、团购业务。这是非常正常的，因为腾讯是一家纯线上的公司，他们是从社交产品起家的，公司所有的沉淀，都跟社交有关，如果他们做自己不熟悉的领域，就没有优势了，这不是资金的问题，也不是人才的问题，而是一个企业DNA的问题。所以，我们要尽自己最大的努力，发挥自己的长板，随着科技的发展，现在与外界沟通协作的可能性会更大。我们可以外包专业，把自己不擅长的领域外包出去，自己抓核心，这也符合“源创新”生态的原则。
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