《创新者的窘境》 作者 克莱顿.克里斯坦森
“延续性创新”和“破坏性创新”是书中的关键性概念，也是整书当中的核心脉络。
书中第一部分主题是“为什么大企业会失败”，作者从硬盘行业、挖掘机行业每一阶段的大企业因为错失了“破坏性创新”而导致的失败案例分析总结。这么看来不光是大企业，就算是中小企业在面临“破坏性创新”时也基本没有把握到，阅读到后面会发现，能抓住“破坏性创新”的基本是创业型企业或者大企业内部的独立机构（依附在大企业内部的单独核算的机构）。另外从硬盘行业和挖掘机行业来看，高科技行业代表硬盘行业“破坏性创新”出现的频率远比传统行业代表挖掘机行业高的多，硬盘行业基本是5年左右出现一个“破坏性创新”，而挖掘机行业基本用了20年。如果作为投资人你会选择在哪个行业投资呢？反正巴菲特的选择是传统行业，不碰高科技行业（不知道是不是这个原因）。
大企业为啥无法抓住“破坏性创新”的机会呢？书中给了答案，原因如下：
1. 企业的资源分布取决于客户和投资者
2. “破坏性创新”起步时的小市场并不能解决大企业的增长需求
3. 无法对并不存在的市场进行分析，也就没有投资的依据
4. 技术供给可能并不能等同于市场需求
如果要抓住“破坏性创新”应该如何做呢？书中同样给了答案，以下5点：
1. 将发展破坏性技术的职责交给存在客户需求的机构，以确保资源能够流向这些机构
2. 设立一个能够欣然接受较小收益的独立机构
3. 为失败做好准备，不要在第一次就用尽所欲资源，不可能一次尝试就获得正确的市场
4. 为“破坏性技术”寻找新的价值网络，如果还用老的价值网络，只能是“延续性创新”
5. 新的价值网络代表是为“破坏性技术”寻找新的应用点和市场，为了打开这个未知的市场，
通常是利用“简单”、“便宜”、“性能低”三大法宝，然后再利用“快速”的“延续性创新”向高端市场突破
6. 对于大型成功企业而言，还有2点可以尝试：
1）试图改变新兴市场的增长率，促使市场规模足够大；
2）等到市场规模已经出现，并发展到一定规模后再进入
书中其他认可价值点摘抄：1）企业并购；2）产品演变模式
企业并购：
收购方的管理者首先应该自问“实际上是什么东西构成了这种让我急于斥资购买的价值观？
我是因为他的资源（人员、产品、技术、市场定位）才觉得这个价格合理吗？或者因为
其价值很大一部分在于其流程和价值观？是否是这独特的工作和决策方式，使该公司能够
理解和满足客户，并能及时开发、制造并退出新产品和服务？”
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能
试图将其合并到母公司中。
如果被收购公司的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司无可厚非。
产品演变模式:
1. 功能性
2. 可靠性
3. 便捷性
4. 价格
破坏性技术都是在产品功能性过剩满足的情况下，从可靠性、便捷性、价格从新的应用市场切入
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