[美] 彼得·德鲁克 著
第九章 组织化的新社会
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建立有效管理变革的机制
“在所属组织结构结构中，必须纳入能有效管理变革的机制。”
每隔几年，经理人就必须针对每一个流程、每一个产品、每一项步骤及每一条政策规定自我反省：“如果当初没有做这件事，就我们现在所知，我们还会做这件事吗？”。
事实上，将来企业组织设置要学会有计划地汰旧换新，而不是试图延长成功的产品、政策或某个运作方式的使用年限。
另一方面，建立一个有效的管理变革机制，也意味着每一个组织都必须致力于创造新的东西。具体来说，管理层必须系统地执行以下三项工作：
第一项工作是：持续改进组织现有的任何活动或产品。
第二项工作是：每一个组织必须学习挖掘本身的知识领域，以便从现有的成功中挖掘出下一代应用方式。
第三项工作是：每个组织必须学习系统地进行创新实践。
另外，建议一个管理变革的机制，也需要组织实施高度分权制度。这是因为，我们必须把知识型组织的结构，设计成能够快速决策。要做到这一点，决策者必须尽量靠近下列决策要素：创造绩效的场所、市场、科技甚至是决策者可以看得到、能够加以运用，并且提供创新机会的地方。
组织文化应超越所在社区
必须位于特定社区内的现代组织，却不能属于该社区。
组织不能完全投入所在社区，也不能把组织的命运附属于所在社区的命运上。该组织的“文化”必须超越所在社区。
一个组织所呈现出来的文化面貌，是由该组织所执行任务的本质来决定的，而不是由该任务执行地点的社区来决定的。
执行任务时，组织必然和执行同类任务的其他组织，采取类似的组织结构甚至管理方法。
此外，每个组织特有的价值系统，也是由该组织所执行的任务决定的。
因此，组织文化总是超越所在的社区。如果某个组织的文化和所在社区的价值观起了冲突，它一定要想办法超越，否则该组织就无法对社会有所贡献。
组织与社会责任
社会责任同样是组织社会里不可或缺的本质之一。现代组织必须拥有很大的社会权利。它需要这样的权利以执行其用人政策。它需要很大的社会权利去制定各种规定及规范，以便为组织创造令人满意的绩效。
非商业性组织拥有的社会权利，远比商业性组织更大。如大学授予学位的权利，关系到个人求职之路，医院能够拒绝承认医生资格等。
组织权利过大时，可以通过政治力量加以制衡。政府可以通过制定一定的流程或交由法院审理的手段，发挥对组织的制衡作用。
组织是经由特定目的而成形的
不同于社区、社会或家庭，组织是经由有目的地设计而形成的，而且通常专精与特定任务。
唯有当组织专精于某一项特定任务时，才有可能展现出好的绩效。多元化经营只会对一个组织创造绩效的能力构成负面影响。
由于现代组织是由专业人员组成的，而每个人专精的领域通常都很狭窄，因此组织的使命一定要透明化。
组织与成员的新关系
组织必须像推销产品和服务那样推销自己，甚至还要更加努力。他们必须吸引人才，并且为人才提供令其满意的服务。
知识工作者与组织之间的关系是非常不同的。有组织时，他们才有工作做，因此他们相当依赖组织，与此同时，他们却拥有生产工具：他们的专业知识。
知识工作者本身也需要生产工具。组织也拥有生产工具，这两者是互相依赖的。
自从这种新关系产生之后，我们看到一个结果，也是现代社会面临的紧张关系之一：企业已经无法用支票买到员工的忠诚度了。争取员工忠诚度的新途径是，组织必须为知识型员工提供最好的机会，让他们在工作岗位上获取高度成就感，如此才能让他们对组织衷心耿耿。
工作团队是未来的组织形态
现代组织不应该设计成有上司和下属的关系，而应该设计成工作团队。
工作团队只有三种类型。
第一类工作团队的性质类似于网球的双打搭档，规模必须很小。在这类团队中，每一位成员必须配合其他成员的性格、技能、长处及缺点，做自我调整
第二类工作团队的性质类似于欧洲的橄榄球队或足球队，每一位队员有固定的位置，但随着整个球队同时移动，或往前攻击或后退防守，保持相对固定的队形。
第三类工作团队的性质是美国的棒球队或交响乐团，在这类工作团队中，每一位成员都有固定的位置。
未来企业将转型为责任导向组织，所有成员必须扮演负责任的决策者角色。换句话说，所有成员都要视自己为“管理者”。
果真如此，管理工作还是少不了。一定要有人做决策，否则组织根本不会产生任何绩效。从组织使命、精神、绩效，一直到最终成果，一个组织里必须要有人对这些事情负责。在现代组织里，管理阶层或许有相当的权威，然而他们的主要任务不是指挥和命令，而是激励和鼓舞士气。
2019年11月02日 ·北京
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