今天搜集文化主题素材再次遇见华为，是的，研究企业文化，就绝对离不开这样一个传奇的伟大企业案例。
2016年之前就关注过，那时候集团想做一个利润中心的企业大学，还去华为大学调研过，但实话说，很难学到本质，其实走秀式学习连皮毛都难。
2019年再次读华为，因为做一个集团级的战略营销体系管理咨询项目，希望从华为的营销机制构建上获得一些启发，因为算是同属于IOT或者曾经信息化行业，但一个成功从项目转型到产品，一个还是无法形成具有核心竞争力的产品，更多做集成商挖客户需求，定制化为主的提供产品服务的企业……从企业性质到理念文化差异还是非常大的，看到的只是九牛一毛，更别提真正借鉴和运用到自己的企业了。
今年再次读华为，是希望从文化人才的角度出发，对那些熟悉的价值观描述，再详细拆解和对比一下，如何更好的理解每个企业每个阶段成长的本质密码。
看华为案例课和人才课的时候，有位老师的留言引起了我的好奇。
他说，学华为，不学文化打造，就是白学。
提到了一个分层的概念：
可评估衡量 = 一致性审核
1、无视需求，
2、不理解需求，
3、满足表面需求，
4、满足潜在真实需求，
5、挖掘高价值需求并满足。
的确，需求理解和挖掘的能力决定了与客户沟通的价值结果。这一点，也可以引申到对员工行为的引导和能力的培养上。
文化传播抓手 = 关键人（=干部）
文化能落地 = 嵌入工作流程（客户要啥，我们有啥，实施步骤）；
价值观统一，这是起点、目标，还是结果？
所谓的统一，是在过程里通过改变而统一，还是在过程里让价值观呈现出来，然后过滤出统一的价值观？有位老师认为是后者。
起点是要认识到价值观统一的意义，或者不统一潜在的大坑。
有位朋友提出了新的思考和疑问，也非常有价值，值得探讨～
华为的价值观更新，来自真实的挑战，还是来自认知的进步，哪个更多？
价值观的刷新，自上而下，还是自下而上，哪个占优？
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