作为 Scrum 里最重要的角色之一，Product Owner 对产品开发而言是不可或缺的。无论团队规模如何，我们都可以看到 PO 的身影。简单来说，PO 的职责可以分为两大部分（对内与对外）：
主要对外职责：
1.定义产品远景
2.挖掘与产生需求
3.梳理需求的商业价值
4.制订产品的发布计划
主要对内职责：
1.拆分需求，确定 MMF（或者MVP）
2.维护 Product Backlog（包括排需求优先级等）
3.领导产品团队的协作
其中，“梳理需求的商业价值”是 PO 非常重要的职责之一，但要做好并不容易。我们经常遇到的问题是做出来的需求并不是用户想要的（参看买火车票时，12306的图片验证模式，对于这个的吐槽真的可以说很多）。又或者这个功能很好，公司却无法获取合适的商业利益（客户有时期望很高，支付能力却很有限）。所以我们既需要找到客户的价值，又需要在公司的利益上做一个平衡。
一般来说，从想法到需求的产生，再到最后产品的落地，可以分为3个阶段（见下图），前两个阶段用了设计思维的双菱形模式。（注：这里的问题指的是用户实际需要解决的问题，也就是痛点。）对于 PO 来说，这三个阶段需要始终参与，而需求的商业价值确立产生于第二个阶段。
在了解全景之后，PO 可以通过以下4个步骤逐步推进，确定需求的商业价值：（需要说明的是，这里的步骤并不完全由 PO 主导，某些团队配备了 UX，部分步骤将由 UX 主导。）
确定产品愿景与战略（由PO主导）
在产品初创时，产品愿景一般都是不清晰的，甚至没有产品愿景。但随着时间的推移，对于一款成熟的产品，则产品愿景与战略不可或缺。它决定了什么做与什么不做，什么是卖点。就像第一代小米手机，它的愿景是“为发烧而生”与“性价比”（见下图）。所以它的配置一定是要顶级的，可玩性高（可以刷机），这些都是为发烧友准备的。同时为了性价比，价格定在了1999元，舍弃了金属外框。
（当年小米手机是首款采用高通1.5GHz 芯片，宣称比市场的其它手机快25%）
愿景与策略的产生有多种方法，这里介绍一个4步法：
从问题域出发，找到痛点（由UX主导，PO参与）
确定了愿景和策略之后，我们就要通过用户研究来找到痛点。采用的研究方法分为两类：定量研究与定性研究。下图为最常见的定量与定性方法，某些方法很难完全界定是定量还是定性。
为了更好的找到痛点，产生洞察（insight），在这里我们需要采用那些偏定性的研究方法，比如情景调研，用户访谈等，再结合运营数据分析，产生洞察。
洞察用户找到解决方案（由UX主导，PO参与）
在收集关于用户的大量信息后，我们需要在这步做一些收敛，并通过创新思维产生解决方案。这里用于收敛的工具包括用户画像（Persona），用户旅程，服务蓝图等等。
在有了收敛的洞察后，我们可以通过协作式设计、头脑风暴产生解决方案。
协作式设计工作坊（示例）：
用价值模型确定商业价值（由PO主导）
到了这步我们终于可以祭出价值模型啦。之所以没有在第一时间用这个模型是因为在一开始，如果 PO 没有跟随产品的用户研究，没有第一手的资料，那么很容易假想用户的需求，很难确定需求的真实价值。
Kano模型
当面对多个不同的需求时，我们推荐用 Kano 模型来区分哪些是基本需求，哪些是期望需求，哪些是兴奋型需求，哪些是无差别的需求（无足轻重）。
● 基本需求 (basic)
也是基础性需求，也是用户认为“必须要有（must have）”的功能。如果有这个需求，也不会给产品加分。而且可能在访谈时用户并不会提及，因为太普通了。比如，对于手机，拍照已经变成基本需求，手机用户根本不会提及说需要手机能拍照。
● 期望需求 (performance)
如果有此类型需求，则用户会感到满意，如果没有，用户也不会感到失望。在用户调研时，用户很可能会提到此类需求。比方用户很可能期待一部手机很轻，如果新手机没有比原来那部轻，其实客户也不会有什么反感。对于 PO 来说，很可能要权衡此类需求，并不是所有期望的需求都是高优先级。
● 兴奋需求 (delighter/exciter)
兴奋需求某种含义上是期望需求的升级版本，有时候我们会提到的超越用户预期。此类需求的一个特点是用户很可能也不知道。就像苹果前老板乔布斯所说的，用户有时候也不知道想要什么。但是当 iPhone 出现时，用户很可能会说，“哇哦～，这就是我想要的”！
● 无差异需求 (indifference)
图的中间有个部分叫做“无差异需求”，指的是有没有都无所谓的这部分需求。遗憾的是，我们由于缺乏洞察，很多时候花了大量的精力和资源在此类需求上。
想要确定用户需求在 Kano 模型图上的位置，我们只需要用以下两个简单问题从正反两面进行测试：
回答完问题后，填入下表。中间区域的是无价值需求（I），右侧是基本需求（M），上面中间是兴奋需求（E），期望需求（L）。R 和 Q 的位置则是目前还太明确的需求。上述例子就 M，即基本需求。
通过 Kano 模型，我们可以快速在众多需求中筛选出那些价值相对比较高的需求。其它模型包括 Cost of Delay, Mosocow 等都有类似的作用。
总结：PO 可以通过以上4个步骤， 梳理出有需求的商业价值，并确定大致的优先级。虽然各种的模型和工具可以帮助 PO 提高效率，但为了能真正能够洞察客户，PO 还是需要贴近一线客户，仔细分析运营数据，这样才能理解用户。
另外，通过精益创业的理论，我们知道所有推测出来的需求都是“假设”，都必须通过实际的运营加以验证。只有从客户那里得到好的结果，才是真正有价值的。
作者：周巍，ThoughtWorks 高级咨询师，16年的工作经验，具备 CSPO，CSM，CSP 等资格认证。擅长精益（LEAN）与敏捷等辅导，关注管理方式的变革，帮助组织与团队持续提升响应力与交付价值。曾经服务过的客户包括华为，中国银行，汇丰银行，招商银行，中国电信这样的大型企业，也包括像 AHA 社会创业学院这样的创业孵化器。
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