由于团队工作效率的问题，以及工作中的重重障碍，最近想到给管理干部赋能。但为什么要赋能？怎么赋能？在脑海里面也没有特别明确的概念。

《赋能》带来的启示

《赋能》这本书的作者团队来自于军方，第一作者麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。还有两名作者是美国海豹突击队退役军官，麦克里斯特尔的前部下。在听了这本书之后，对赋能的概念和关键点有了比较清楚的理解。总结其中两个主要观点：

第一，由于工业时代的相对稳定性，领导者是棋局的布局者，在全面了解信息的情况下能够全面进行计划和布局，团队及成员只要按照既定经验形成的流程和规范，通过“科学管理”就可以提高整体工作效能。但信息时代具有不确定性增大和环境复杂性更高的特点，就需要通过“逆科学管理”，使所有人理解整体目标，基于“信息共享”的基础上，及时发挥主观能动性，企业才可以获得生存优势。

第二，通过打破深井式组织打造全新的网状组织结构，让每个成员了解团队的总体运行情况，然后像一个整体那样思考与行动。其核心就是“信息共享”。

一般意义上指的赋能，不是权利的简单下放，不是完全放任不管，而是培养每个人的单兵作战能力和面对问题的决策能力，每个人既可以独当一面，又可以团队作战，每个人都可以在不同的场合成为团队的领导者和决策者，灵活机动性强，团队作战能力也强，这需要从上到下的言行一致和统一复制。

但如何达到言行一致和统一复制，本质上就是：通过“信息共享”，以此来提高团队整体作战能力。这也是我从这本书中获得的最大启示。

思维局限性是“信息共享”的障碍

从来自于军方作者团队的这本书里，理解了“信息共享”是赋能的关键。公司作为JUN工企业，存在着传统的工作理念，譬如由于保密原因导致信息的相对封闭、团队相对保守的烟囱式沟通模式等等，在团队作战中已经暴露着越来越多的问题。那么我们也可以从这本书的案例中获得一些思考和借鉴。

比如最近在工作中常常听到一些这样的反馈：

1. 某负责人不愿意公开部门工作规划，不知道明确要求是什么。

2. 某领导述职材料加密了打不开，不知道当前工作跟他的是不是匹配。

3. 某主管“简单粗暴”地安排任务，不知道为什么这么做。

4. 某客户经理A负责了某项目，熟悉客户的市场经理却不愿意共享客户信息。

5. 某员工任职答辩时发现A部门正在开发的公共组件，B部门已经成功应用到几个产品中了。

6. 如此等等。

分析上述反馈，也许是某负责人觉得是自己的劳动成果舍不得公开，也许是某领导认为涉密信息的控制范围，也许是某主管觉得只要安排任务不需要让下属看到整体目标，也许是某市场经理考虑内部竞争不愿意共享客户信息，也许是某部门相互之间存在沟通壁垒......等等，本质上都是缺少“信息共享”。

不管是什么原因，这些现象的存必然会导致几个问题：目标不一致、信息不畅通、重复资源投入等等，最终我们会发现：公司的整体运作效率比较低，未充分发挥出团队效能。

这些现象的存在是企业文化的体现，它们会造成工作中的重重障碍。当然，这样的企业文化也是某负责人、某领导、某主管等领导者的思维局限性造成的。

赋能的核心就是“信息共享”

首先，为什么要实现赋能？

在环境相对稳定的工业时代，以“科学管理”方式来追求效率最大化是可行的，而在错综复杂、充满不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，企业想要获得生存优势，就必须进行“逆科学管理”，向员工赋能。

也就是说，为了应对不确定性挑战，企业必须向员工赋能。

任正非说：让听得见炮火的人来决策。这句话实际上说明了只有充分了解信息的人，才能够做出相对正确的决策。如果要发挥团队的最大效能，就需要每个团队成员发挥“领导者”和“决策者”的作用，这就是需要给团队成员赋能，而最有效的赋能就是“信息共享”。

其次，如何实现赋能？

要实现有效赋能，最基础的就是需要构建一个赋能的组织管理体系，而这个体系的核心就是“信息共享”。这是我的理解。

就像《赋能》里谈到的，从个人到建立互信的超级小团队，再到小团队紧密互动实现网状互联的大团队，这是高效组织运作的基础。

然后通过建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化，打开心结。

最后强调一点，要实现赋能，最重要的就是领导者角色的转变。

如果说传统领导者是棋手，负责制定战略、指挥调度，那么网状组织的领导者就是园丁，他负责打造组织架构和组织文化，就好像园丁只负责浇水施肥，剩下的事情，就留给组织自己去完成。

所以说：信息越共享，价值就越高。作为一个企业或者团队领导者，要发挥团队效能而不是个人英雄主义，就不要吝啬你所掌握的信息。只要以“为整体做贡献”的格局，用“目标导向”的思维，在你的团队甚至其他团队共享出来，在这个复杂多变的时代，一定会让你领略不一样的风景。