“大众创业，万众创新”首次在2014年天津夏季达沃斯论坛上提出，李克强总理强调，要坚持创新驱动发展战略，扎实推进“双创”，不断激发市场活力潜力和社会创造力。如今“双创”已成创新驱动发展战略的重要载体：从中关村创业大街的创业者，到大企业“内部双创”的大工匠，再到投身“互联网+农业+扶贫”的农业创客，越来越多来自大中小企业、涵盖一二三产业的人们投身其中。
在双创时代的背景下， 如果你也想要创业，那么该从何处着手呢？《精益创业》这本书给出了一些建议，现整理如下， 供你参考。
第一篇 愿景
1、开端。
创业有一套科学的管理流程和方法，恰当运用这些管理准则，才能从创业机会中收获成果。
2、定义。
1）创业企业家。创业企业家不仅指在新创组织中的创业者，也包括在成熟组织中进行创业的企业家。
2）新创企业。新创企业是由一个人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务的组织。
3、学习。
对于创业者来说，产品设计、战略规划的失败，通常都会用“学习”这个借口来掩饰，但是对投资者以及客户来说，“学习”这个借口毫无说服力。事实上，真正的“学习”是一种“经过证实的认知”。新创企业在谁是客户以及客户真实需求都不确定的情况下开发新产品或服务，必须基于“向客户提供利益”的基础上进行研发。在和客户不断探讨，挖掘其真实需求，并用于生产、测试、改进产品的过程，才能称为“经过证实的认知”，这样的一个过程才是真正的“学习”。
4、实验。
企业在计划推出一项新产品或新服务时，大多都倾向于制定严明的商业计划和政策来执行。然而，作者认为，实验是推出新产品或新服务的有效方式。创业者可以先针对市场做出的假设，把这个实验产品推出到市场上去，根据消费者的行为，来分析消费者的真实需求，调整产品，再推出，根据反馈再调整。通过这种小范围地实验获取有效信息，相对市场调研和商业计划等脱离消费者的行为，可以提高产品设计调整的效率，即时满足消费者的需求。市场一直都在改变，创业者要随着市场变化随时改变。而实验就是创业者追随市场变化的一个有效方式。
第二篇 驾驭
新创企业是把概念转化成产品的催化剂。创造产品就是利用三段式流程（开发——测量——认证）把整个循环的总时间缩至最短。但是，在制定计划时则要将整个计划反过来，先确定需要知道什么，在用创新核算方法确定需要评估什么、是否获得“经过证实的认知”，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估。
开发—测量—认知反馈循环
5、飞跃。
当创业者基于一些假设制定商业计划时，要尽量避免把战略建立在自己的假设上。要大胆地走出去，近距离地接近潜在顾客，了解他们的真实需求，证实自己的假设。人是衡量产品价值和公司战略的重要指标，因此，要达到创业初期战略制定的飞跃，一定要现时现地去考察顾客想要什么。
在了解顾客的基础上，最好能够描绘出“用户画像”，创建一个“顾客典型”，这是讲顾客具体化的必要步骤，也是产品开发的重要指南，毕竟产品或服务的设计都是用来满足、服务用户的。
除了现时现地了解顾客需求，在创业过程中，成功创业者更要高瞻远瞩，有能力和工具去发现计划中哪部分进展顺利，哪部分误入歧途，随后相应调整战略。
当新产品产出投入市场后，要区分它是“价值创建”还是“价值破坏”。尤其要分析产品收入增长背后是由于获得投资人的投资或广告费投入获得的增长？还是由于产品本身具备“价值创建”的能力拉动的增长。如果是前者，就要及时调整产品战略，避免企业走向失败。
6、测试。
新创企业对于即将设计出的产品都有一个信念飞跃式假设，即自己的产品或服务是顾客需要的，是受人欢迎的。但是，如何去检测这个假设是否真实呢？
创业者可先生产一个最小化可行产品（MVP）投入市场，通过获取第一个客户，提供贵宾式的服务，获取用户反馈，及时改进调整产品研发战略。这个过程中，必须做好最小化可行产品完全不被用户接受的失败结果，及时调整战略，重新出发。成功的创业者既不会一看到麻烦就退避三舍，也不会一条道走到黑，而是具备灵活调整和锲而不舍地韧性。
在设计出最小化可行产品时，要学会接受忽略传统产品设计关注的质量和完美的难受。最小化可行产品是用最快的方式去检测创业者对产品设计的假设是否成立，比如，这项产品是否真的会为顾客解决某类问题。因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或装饰，都是资源和时间的浪费。
7、衡量。
新创企业在最开始提出的假设相当于是一个纸上模型，那么如何去衡量企业做出的改变和我们追求的目标一致？以及我们是否从那些改变中获得真正的经验教训？为了回答这样的问题，企业需要一种把信念式飞跃的假设转化为定量的财务模型。这个模式也提出一些假设：将来业务成功时会是什么样子？
那么该如何去实行这样的创新核算呢？创新核算可以分成三大认知阶段性目标：
第一：使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。最小化可行产品已在前文中提到。
第二：新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。基准线是指企业在进行测试时，只选定目标进行测试。
第三步：转型还是坚持？当测试数据出来后，如果是向理想的商业计划在靠拢，那么就坚持下去，如果离理想结果越来越远，就要坚定地选择转型。
8、转型还是坚持。
当面对测试数据时，创业者需要根据测试结果采取行动，是坚持现有策略，还是选择转型？做出这个关键决定的前提是，必须掌握足够的数据。“转型”是立足于目前掌握的信息和认知，在战略上作出重大改变，寻求更多经证实的认知。这并不是一个容易的决定。尤其是企业获得的成绩仅够生存，却无法实现创始人和投资人的期望时。
而创业老手常常谈起的跑道，就是指新创企业要么起飞、要么距离失败的剩余时间。通常可用银行账户的剩余现金除以每月烧钱规模，或账户余额的净消耗速度来决定。当新创企业在出现资金短缺时，可通过削减成本或筹措额外资金延长跑道。但是创业者必须衡量采取两种模式对公司业务发展的影响。
但是，真正衡量公司跑道长短的标准是公司声誉的转型次数，即根本改变商业战略机会的次数。从转型角度而非时间来衡量跑道，可通过加速每次转型来拉长跑道。通俗来说，就是新创企业必须设法以较小成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。
决定需要敏锐的目光和客观的心态。任何新创企业都会对转型感到紧张，因此需要有计划有条理地解决问题。创业者需要战胜心中的恐惧，看到企业业绩中真实的数据，走出自己的世界；设定一个有清晰前提的假设，选择适合公司的转型方式。
第三篇 加速
9、批量
假设你准备寄出一百封信，总共有把信塞进信封、封信口、贴邮票三个环节，现在给你两个操作模式的选择：第一种方法，一次只装一封信，即完成前面所述三个环节后，再装第二封信，以此类推；第二种方法，分三步走，先把信塞进100个信封，再依次给100个信封封口，再贴依次贴有邮票。你会选择哪个呢？
大多数人都会下意识地认为第二个方法更快，因为重复做一样的事效率更高，但是，实际上第一种方法更能快速把一百封信准备好。
一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”，它充分发挥了小批量的优势。再装信封的案例中，单件流的批量是1，它能快速完成一件事的整个流程，在完成批量为1的单件流中，任何环节出现问题都能得到及时解决，而且浪费的时间和资源都是有限的。试想一下，如果是批量贴100张邮票，但是在准备封信口时，发现少放了一份资料，是不是所有的信封都要返工重新装一次？此时因为差错，工作量就额外增大。
更严重的是，在企业生产中，大批量方式必须在最后阶段一次性完成所有产品，而这个流程的时间跨度通常是几天，几周，甚至几月，如果在生产期间客户突然不要产品了，又该如何处理？什么流程能让企业及早发现这种情况呢？
小批量生产方法或许是较好的破解之道。小批量生产就像企业制造的免疫系统，当某个环节出现问题时能够及时调整和解决，并且还能够避免批量生产造成大量的存货积压和资源浪费。
10、成长。
新创企业把最小化可行产品投入市场取得初步成功，紧接着便是如何获得业务增长。我们熟知的增长方式有：
①口碑相传——用户因为产品体验而自发的宣传；
②产品使用带来的衍生效应——即使用该产品能引发旁人的认知，比如奢侈品；
③有资金来源的广告——用收入投放广告，获得增长，或用投资人的资金投入获得增长，前者明显优于后者；
④重复购买或使用。
真正推动这几种增长方式的力量被称为“增长引擎”，是企业获得可持续增长的机制。增长引擎有三种模式：粘着式增长引擎、病毒式增长引擎、付费式增长引擎。每一种增长引擎都有控制指标。
①粘着式增长引擎的控制规则是：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。因此，新创企业想要获得增长，既要服务好现有顾客，减少流失率，吸引新顾客增长率。
②病毒式增长引擎是通过现有顾客带动吸引新顾客加入，比如10个顾客会带来一个新顾客。其中病毒系数是一个很关键的指标。如果病毒系数大于1，那么病毒循环将呈几何级数增长。
不同病毒系数呈现的增长
依赖病毒式增长引擎的公司必须把提高“病毒系数”作为重要任务，因为病毒系数的改变会给公司带来戏剧性的变化。因此，现有顾客带新顾客之间的通道不能有任何障碍，让一切行为的发生都畅通无阻。
③付费式增长引擎的衡量规则是收入成本比。采用这种方式的新创企业想要获得增长，要么考虑提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。
无论新创企业采用哪种增长引擎，就只能采取其中一种，把公司资源放到那里去，不要妄想使用三种增长引擎。上述三种增长引擎的最终指标都指向产品与市场的契合度，如果产品/市场契合度很高，那么这种增长引擎便是很适合该企业，反之，则可能是企业转型失败，要做出调整。
增长引擎不是万能的，每架引擎都依靠特定的一群顾客以及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系，当达到某个点时，这些顾客被充分利用，那么企业就要及时调整和考虑转型了。
11、适应。
企业发展到一定阶段，随着业务规模、复杂程度增加，要求企业制定更过程序和流程进行管理，但是成体系的阻止模式很难避免决策失效。那么，新创企业该如何避免这种尴尬境地呢？
作者建议，建立一套自动适应并解决问题的流程，在企业刚刚出现新问题时，无论大小，都要问“五个为什么”。通过提问的方式，逐级递进，找到导致问题的根源，再根据每个层级的严重程度，按照投入比例提出问题的解决方案。
在使用“五个为什么”的方法时，有几个点要特别注意：
①不能用来解决企业的历史遗留问题。因为历史问题往往复杂，难以用几个问题来解决，在新问题中采用该方法，能够把新问题中涉及历史问题的一部分逐渐解决。
②启用这个方法必须得到至少一位公司高层管理人员的支持，出席并主持关于“五个为什么”的会议；
③凡事新问题相关的所有人员都必须出席会议，这样是为了避免让未出席者成为“替罪羊”，同时也能保证整个会议的讨论有效省时。
12、创新。
在新创企业成长之际，如何做到满足现有顾客需求和寻找新顾客之间找到平衡，同时保持企业创新、创意和增长呢？创业者可以通过颠覆式创新、创造实验平台、培养管理组合三种方式来保持企业创新。
①如何培养颠覆式创新。成功的创新团队必须要有正确的架构以取得佳绩，根据Eric过去的创业经验，他提出了在新创企业和企业内部创新团队中，都要具备的三种架构：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益。
A、稀少但稳定的资源。在新创企业中，适量的资金预算才是对企业发展有益的，过多过少对企业都有害，无数互联网公司的失败就能证明这一点。
B、开发业务的独立权。新创企业团队实行彻底的跨部门运作，即每个职能部门全职参与早期产品开发和运作，随时保持绝对“最小化”。
C、与绩效挂钩的个人利益。除了与财务利益挂钩的个人利益，也可以结合使命感赋予志愿进行创新的意义。
②创造实验平台。尤其是在企业内部创新，必须协调好创新团队和现有管理组织的利益关系。可以建立一个“创新沙盒”让创新团队在规定的范围内进行实验。
刚开始时，沙盒要设置得小些，有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。但是对现有管理者必须公开公司的创新平台，不能因为创新团队的存在而让他们感到威胁。因为一旦感知到威胁，内部争斗的矛盾将会引起不必要的资源浪费。
③培养管理组合。当内部创新团队成长起来后，初始创业者必须要应对规模化的挑战，既要合理地把创新团队整合到现有公司结构中，对创新人才也要合理安排。卓越的运营能力在此处发挥着十分重要的作用。
13、尾声：杜绝浪费
彼得德鲁克说：“没有什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了。”高效地完成不该做的事，不仅仅浪费了大量实物资源，也反映了我们行为上的持续错误，指挥不当和低效率，这些对人力资源的浪费才是真正的浪费。
过去，人是第一位；将来，体系必须是第一位。过去我们强调人（体力、创造力、智力）的重要性，现在我们需要把人力资源用来服务到更高效的组织体系中，从人的层面出发保证高效利用整体资源，改变创业活动的整个生态系统。这契合了精益创业运动所代表的原则：围绕一系列新产品和新服务，我们如何建立一个可持续的企业组织？
这本书解决了我对创业的一些困惑：
如何着手去开始做一个企业，书中提到用“最小化可行产品”来快速投放市场，获得“经过证实的认知”，在这样的基础上不断调整改进。同时强调必须去和顾客接触，了解他们的需求。
在公司获得增长时，如何去解决产品创新、成本核算、估值管理上的问题。
最重要的一点是，许多在成熟企业上运用娴熟的理论，新创企业在使用时必须慎重考虑。因为两者在公司结构、组织运营上都有巨大差异。
总之，这是一本值得认真阅读的好书。
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