继上文通过纵向拆分的方式去识别信息中的核心要素，也讲到了通过横向分类的方式对信息进行归纳整理。
前段时间，有一个课程机构做产品经理的朋友跟小A打电话，希望小A帮他改份年终述职报告的结构。
帮他改完后的第二天，他给了小A这样一个反馈：
这份报告他修改之前领导看过，给他的评价是：“ 你是一个踏踏实实完成工作任务的职业经理人 ”。
而修改后，领导的反馈是：“ 你是一个有思想的高级职业经理人 ”。
那么，“有思想”和“没思想”的差别在哪里呢？其实就在于结论的提炼。
他的述职报告原版的标题分两部分：第一部分是，上一年的培训工作总结；第二部分是，下一年的培训工作计划。
这些都不是结论。
我们在信息识别的那一讲谈过， 什么是结论？结论是有中心思想的主题句。 简而言之，就是他没有把工作的核心总结出来，概括得不够彻底。
小A是怎么修改的呢？
就拿“上一年培训工作总结”来举例。小A把标题修改成了“去年打造有生命力的营销培训项目”。
你可以对比一下，这两种表达方式的差异。修改后的标题，是一个有核心思想的结论，而且也能让受众清楚地知道，他去年到底做了什么。
那么，我们如何根据已有的信息素材去提炼概括结论呢？
两种简要方法。
一种是归纳法，一种是演绎法。
归纳法的应用
这是一种从特殊到一般的思维方式，也就是说根据许多个别事物的特殊性来概括出同类事物的特征。
识别信息、整理信息的基础上，找出各个信息要素之间的共性。
举个栗子。
喜鹊是鸟，喜鹊会飞。乌鸦是鸟，乌鸦会飞。所以结论是凡是鸟都会飞。
这里要特别注意了。虽然归纳法是我们日常生活当中比较常见的论证方式，但是，当你使用归纳概括结论时，一定要确保你所罗列的要点是穷尽的。否则，得出的结论就有可能不是正确的。
比如，上述栗子中，其实鸵鸟也是鸟，它是世界上最大的鸟类，但鸵鸟就不会飞。所以，结论立刻就被推翻了。
那如何穷尽要点呢？在上一讲用MECE法则已经告诉你了，下面我来告诉你找共性的方法。
找共性一共有两种方法，分别叫做描述性概括和行动性概括。
1、描述性概括
简单来说，就是找出事物属性上的共同点。
还是用小A朋友的述职报告来说明。
去年这一年，这位朋友一共做了三件事：
第一类，是针对线下的散客的营销课上，全年吸引了将近一万名的受众学习。
第二类，是针对企业的营销培训，全年走进了100家企业，为企业高管培训营销理念。
第三类，是针对自家公司的培训，给公司的销售人员培训营销技巧。
这三类工作的共性是什么呢？都是培训。
再进一步。无论是针对线下用户、企业，还是自家公司，其实全年的核心工作都是营销培训。
2、行动性概括
简单来说，就是找出事件结果的共性。
再拿这份述职报告来举例，小A的朋友写的是“上一年培训工作总结”，这显然不是一个结论。
这三类工作的共同结果是什么？提升了学员对营销的热情和参与度。
请注意这两种提炼方式得出的差别：
第一种概括的是事物属性上的共同点；
第二种则是往前更进了一步，导向最终的结果。
所以，在我们日常工作中，一个好的结论，可能是两种找共性方法的结合。先找到事物本身的共性，再通过总结事物发展的结论，给出一个完整有意义的结论信息。
比如，这里的述职报告，你把两种方法得出的共性放在一起看一下：
工作本身的共性是，培训；
工作结果的共性是，提升了学员对营销的热情和参与度。
结合起来，是不是就和我为这位朋友总结的“打造有生命力的培训项目”很接近了？
讲到这里，我们再来看，我的这位朋友为什么总结不出这样的结论？我在开头说了，是因为他概括得不彻底。
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归纳法概括总结的过程，其实是一个由金字塔底部开始，把所有要素进行归类，由下向上的推演过程。
避免这种情况，有一个诀窍。 也很简单，就是多问一句“所以呢”。
也就是我们追问金字塔结构图中，最顶层结论的过程。
建议在做结论推演时，可以把金字塔结构图画出来，每向上推演一层，都可以问自己一句“所以呢”，直到这个结论再也不能问出“所以”是什么。
我们前面根据描述性概括和行动性概括得出来的是，培训课程提升了学员对营销的热情和参与度。
这句话是不是最终结论呢？
可以尝试问一句，所以呢？我的工作核心业绩究竟是什么？
是不是就可以总结为：这一年我打造了一个有生命力的营销培训项目。这才是这一年工作的最终总结。
演绎法的应用
另一种提炼结论的方法，是演绎推理。也就是大家比较熟悉的亚里士多德的三段论演绎法，把思维的这个推演结构分为大前提、小前提和结论。
通常大前提是事物的共性，小前提是具体事物，结论是具体事物的性质。
用三段论最著名的“苏格拉底会死”来举例。
大前提，所有人都会死；
小前提，苏格拉底是人；
结论，苏格拉底一定也会死。
这其实就是一种由一般到特殊的思维方式，它的核心就是将某一个事实与对应的某个规律联系起来，得出结论。
所以， 当你尝试去说服别人的时候，使用演绎法提炼结论的方式会非常的适用。
由于大前提，通常是一个具有普遍意义的常识，所以它推出的结果通常会让人感到特别可信。这种方式，对于有拒绝心理的听众特别有效。
比如，想跟领导去申请加薪或升职，就可以选择演绎的方法。
大前提，你可以罗列出公司最高级岗位的一些要求；
小前提，依据大前提的几个方面，去列举自己符合了这个要求；
结论，我满足高级条件，可以胜任高级岗位。
这里需要注意的是，大前提一定要满足无可争议这个条件，否则说服就无法达到效果。
因此，你在罗列公司对高级岗位要求的时候，一定要挑选公司内部，或者是大家都公认的规则。比如，能够一个人完整地负责项目，完美地交付。这种要求也可以是一般常识，比如，勤奋、有责任心、自我驱动高等。
同时，小前提也不能马虎。为了让结论更有说服力，它最好是一个已经发生的事实。比如，你在小前提里就可以说，“我曾经独自负责过什么什么样的项目，这个项目获得了哪些收益和成果”。
当大小前提都符合了无可争议的条件后，说服一定可以完成。
那么，什么是容易引起争议的前提呢？有两种。
第一种，大前提是主观判断。
举个栗子，如果你和一个女孩儿去示爱，给出的大前提是你适合嫁一个温柔顾家的人；小前提，我就是温柔顾家的人；结论是，你要嫁给我。
这个女孩子很有可能不答应你的求婚。为什么？因为她喜欢的可能是霸道总裁。
第二种，在大前提当中，罗列特别冗长的信息。
比如，写一个汇报，前面写了10页的大前提，10页的小前提，最后一页才出结论，这个时候对于信息接收者来说负担太大了，还没等到结论呢，就放弃了。
为了避免这两种争议，你可以这样做：
首先，大前提要尽量引用普适的真理或者是客观事实，比如大家都认可的公理、定理或者是行业规律。
其次，在罗列大前提要素的时候，尽量不要超过3项。
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摘抄 整理 简要分析，希望对你有所帮助……
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