昨晚下班前，浩哥跟我说：“明天你联系华经理（对接人）催财务数据，EVA测算这事儿就交给你负责了。”
今儿到办公室，我先加了华经理微信。这是我第一次单独跟客户对接，颇有些忐忑。跟浩哥确认完所需各项财务数据后，我把表格发给了华经理，并提醒她约财务融资部的同事。
不一会儿，华经理直接带着财务融资部那位负责之前年份EVA测算的同事过来我们办公室了。我赶紧把相关的表格以及其他文件都打开，跟他交流测算EVA时遇到的问题。
这位小哥脸圆圆的，说话也很平易近人，很有亲切感。我们很快就进入正题了。他对情况确实还比较熟悉，我的几个问题他都能圆满地解答，而最关键的是，他说：“你用的那个测算表，跟我们用的不一样。”
华经理一脸不解：“我是直接把财政厅下发的文件转给他们的呀？”
那小哥再一次确认：“财务融资部用的测算表确实不一样。”
根据他的描述，他们的那版计算方法，反而跟我在国资委考核办出的《2020企业绩效考核标准值》里看到的测算方法一致。
很顺利，我这边的问题基本都解决了。小哥说等他回去就把过去三年的测算表发给我，我一下子就放心了。
但事情，并没有那么简单。
等华经理和那小哥走了以后，浩哥喊我过去：“关于未来5年EVA值的测算，你有什么思路吗？”
我一下子懵了，也瞬间意识到，我遗漏了最关键的问题。
等我回到座位，浩哥对我们说：“刚才你们在跟他们沟通的时候（我跟小哥沟通完以后，项目组另一位同事继续跟他沟通了其他几个问题），除了很关键的地方我会插嘴说几句，其他时候我都是让你们主导沟通。但是，你们都陷入到他们的节奏中了。在沟通中，你们要学会抓住核心信息，不要忘记自己沟通的目标是什么。”
接着浩哥对我说：“他们刚才跟你说了那么多，核心点无非就是，第一，华经理给你的这张测算表不对，回头他把对的那版给你，这个没啥问题，但其实没什么意义；第二，EVA必须基于历史数据测算，啥都没有就去预测未来5年每一年的EVA值，这是根本做不到的。那么，你就要接着跟他们讨论这个问题怎么解决。华经理的这个要求根本就不合理，你要让她知道。”
其实，在浩哥所这番话之前，我一直以为这次沟通的主要目的只是确认我用那张表测算出来的值跟他们提供的值为什么差别那么大。所以，当小哥说表不对的时候，其实我心里已经觉得核心问题就此得到了圆满的解决。甚至我还就其他的一些相关问题展开了讨论，自己心里还挺美。
然而······
后来，浩哥直接跟我说：“如果这个计算方法没问题的话，你就把未来5年需要预测的数据都列出来，发给华经理，她要是能找财务融资部拿到这些数据，那没问题，如果拿不到，那就是她的事了。”
其实，这会儿浩哥已经有些生气了，当然，不是对我们，而是对华经理各种不合理要求的不满。包括，上次跟董事长沟通，8个关键问题当场敲定了7个半，但是华经理跑过来说还有好几个没确定，问我们后来有没有跟良哥沟通。
浩哥直接回怼回去：“你看哪个问题还没敲定？”
华经理就真的一个一个问，浩哥一个一个解释（怼）。
后来，晚上下班的时候，我们三个都说，从来没见过浩哥说话火药味儿这么重。
关于我那个测算EVA的问题，华经理当然是拿不到相应的预测数据。后来只好折衷，采用财务融资部所做的用于境外发债的预测数据，这份数据很全，几乎提供了未来4年完整的三张表。
有了这些数据，结合修正过的测算方法，我很容易就算出了2021-2025年的EVA预测值，然后用这四年的数据去预测一下2025年的数据。下班时，我找浩哥沟通了计算情况，他提出了几个意见，很是合理，我就照着做，这结果，给华经理交差是绰绰有余了。
至此，这件事，也算告一段落了。
但这件事，在我的咨询生涯中，将是一个极为重要的时点。
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