作者介绍
（1）戴维•韦斯（David Weiss）《头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考》作者，资深创新专家，多伦多大学罗特曼商学院教授，韦斯国际有限公司的总裁，长期主要从事领导创新能力和人力资源的管理咨询培训。
（2）克劳德•勒格朗（Claude Legrand）《头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考》作者，创新实践专家，ideaction创始人和总裁。20多年以来，一直从事企业创新能力的培训与实践。2007年，他创立了舒立克商学院创新管理项目中心，并担任总监。
作品简介
《头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考》20世纪50年代亚历克斯•奥斯本提出“头脑风暴”概念后，头脑风暴会议在企业创新中成为一个常用的手段。发散思维固然重要，但如果没有一个合理正确的组织流程，创新的形成常常难上加难。
创新是竞争优势的一个主要来源。很多企业在试图创新的时候，往往只关注于一个要素，尤其是新产品和新服务领域。它们培训企业员工，雇佣具有锐意创新精神的领导者和设立专门的创新部门，虽然进行了一些投资，但大部分企业取得的结果却不尽人意。《头脑风暴如何扼杀了创新:让你的组织学会真正的创新思考》回答了这样一个问题：企业和组织如何建立系统性的持续创新力，让领导者关注企业管理的一项新内容，即创新思考，运用大量案例说明如何最大限度地开发员工和团队的创新能力，为企业创建一个创新型文化提供了清晰的行动指南和实用工具。
作品序言
个人的创新比不上团队的创新力，创新型组织才是企业的持久竞争力！打造企业“创新商”的 本实战指南书！企业创新文化的七个特征：1.每个人都明白企业发展的方向、2.创新是首要问题、3.高管团队是创新思考和创新实践的典范、4.公开和坦诚的交流及相互信任的关系、5.有效的部门交叉协作团队，鼓励了多种多样的视角、6.承担风险的领导者也关注创新价值的产生、7.平衡创新思考和方案实施准则之间的关系。
权威评论
《头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考》这本书是我见过的最综合、最简明、最系统的指导个人和企业成功创新的指导手册，对于那些想要营造创新文化的领导者和想要重塑自我以获得新发展的企业来说，这是一部不可或缺的行动指南。
——奥科迪·库尔曼，荷兰国际集团 执行总裁
核心内容
《头脑风暴如何扼杀了创新》这本书的副标题为：让你的组织学会真正的创新思考。《头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考》这本书的中文版总共288页大约21万字左右。小编会用大约5000字转述书中精髓，再用1500字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考》。这本书的标题比较耸动，原以为会颠覆头脑风暴的方法。其实英文书名叫Innovative Intelligence《创新商》，所谓的扼杀，应该是指如果仅仅依靠头脑风暴，可能会在创新过程中遇到大量挫折。本书最大的贡献在于帮我们梳理了一个组织在进行创新工作时的每一个环节，而头脑风暴只是其中的一个环节而已。每个环节都非常重要。
一、创新思考的成功要素
1. 采用阶梯式的创新思考流程
2. 先发散后归纳
3. 平衡一个团队中的个体工作和集体工作
4. 降低创新思考中的风险
5. 确保创新方案的制定团队与执行团队的工作顺利交接
1. 采用阶梯式的创新思考流程
步骤一：框架的建立。框架是一个项目和团队的章程，它使这个团队所探讨的问题得以明晰，包括对目标的清晰描述、问题的界定以及成功的标准。
步骤二：问题的重塑。问题的重塑是对清晰、明确、可操作的问题进行重新界定，其目的就是找到问题的核心。
步骤三：创意的生成。在框架设定的底线内产生一个或一系列可行的解决办法。
步骤四：计划的实施。把想法从概念转化为实践的过程，在实施之前必须对所选择的方案进行严格的考虑。
2. 先发散后归纳
发散就是以不带任何批判与审视的目光，自由地对一个问题所涉及的各个方面进行探讨，从而形成一套完整的观点。发散思维有四个特征：
流畅性（能够生成大量想法的能力）；
灵活性（能够用不同方式解决问题的能力）；
原创性（能够产生独特观点的能力）；
阐释性（观点实施的组织能力）
归纳则是从发散思维中所确立的一系列可能答案中选出最佳答案的过程，它包括了：看待问题的最佳角度，有效解决方案的底线，最佳解决方案，确保问题的最佳解决方案有效实施。如果想用好发散和归纳的方法，我们的 建议是：
1）在每一个步骤中都对发散思维和归纳思维做严格区分；
2）确定发散思维和归纳思维所需的时间；
3）在所有的会议中都采用先发散后归纳的方法。
3. 平衡一个团队中的个体工作和集体工作为了使团队创新思考的价值最大化，领导者需要对个体和集体想法的平衡有足够的重视，具体做法如下：
1）团队领导或组织者提出的问题应简洁明了，确保每个成员都能理解
2）与会成员在纸上写下他们对问题的见解
3）团队领导或组织者要求每个成员每次只给出一个答案，有必要的话可以重复几遍，把所有观点都写在白纸上以便进行讨论
4）当大量的发散性观点产生后，团队就可以开始讨论那些由此衍生出来的新观点，并对它们的共同点和不同点进行探讨
这个流程 看似简单，却有效避免了小组讨论被一个或几个人主导。它创造了更为开放的讨论空间，所有成员都可以对新出现的观点进行分享和评估 。
4. 降低创新思考中的风险
步骤一：框架的建立清晰地界定了一个方案的实施所必须坚持的底线。如果把革新的范围和底线规定清楚了，那么风险在创意产生前就会得到控制。
步骤二：在重塑问题的过程中，你需要分析问题的根本原因，确保工作的方向是正确的。
步骤三：创意的生成时用归纳法找出最佳观点，确保所选方案在框架所确立的底线之内并且是可以实施的。
步骤四：在计划的实施阶段要采用一系列的工具对潜在风险进行评估，包括有效降低风险的方法。
5. 确保创新方案的制定团队与执行团队的工作顺利交接
有时候一个创新团队会一直工作到创新方案的成功实施为止。但也有时候创新团队需要交接工作。当把工作移交给另外一个团队时，角色和责任的转移不能发生任何改变。如果在交接中发生了改变，创新思考的成果就只能是一个概念而无法转化为现实。创新团队应该依据经验做出一 份简单明了的实施方案报告 ，这会确保交接工作的有效进行而不会出现偏差。报告要突出说明发展的关键阶段、项目的第一步骤和关键因素等内容。尤为重要的是，要说明潜在的风险和可能采取的降低风险的策略。
二、创新思考的基础：框架的建立
领导们经常在鼓励创新的时候说“没有任何约束”“不作任何限制”，但当一群人兴冲冲地拿出创新方案时，领导却说“我们没有那么多预算”。从此没人愿意做这样的无用功。这就是为什么创新前需要设立框架的原因。确立框架的必备工具包括：环境、“如何......” 的问题、框架的底线、解决方案的类型、问题的所有者或决策者、项目章程。
1. 环境
首先要弄清楚问题的产生环境或背景。包括所有相关的必要因素，它们能为人们理解问题提供很大的帮助。环境问题包括：相关背景、过去的做法、效果及原因、最终目标、问题的成因、不解决会怎样、高管和其他部门的态度、还有哪些活动与此相关、法律法规的影响。
2. “如何......” 的问题
通过问 “如何......” 的问题，我们会非常清楚地 确定最 终目标和衡量成功的方式。在提问时要注意：
1）问题的起点是否太高？“如何成功？”就不如“如何达到100万的销售量？”
2）问题是否缺乏具体性？“如何增加销售量”就不如“如何提高当地客户的销售量？”
3）问题是否包含了多层含义？“如何鼓励员工定期注册和使用服务？”就不如“如何鼓励员工注册？” 和“如何鼓励员 工使用 服务？”
4）问题中不要使用弹性词汇。“如何显著地增加......”就不如“如何在一天之内增加......”
3.框架的底线
例如：如何提高最佳客户的满意度？
底线一：2个月之内，不改变信息系统，预算为2.5万美元；
底线二：12 -18个月内，可以改变信息系统，预算为50万美元。
底线包括：全局的、具体的和“必须做”的。
全局的底线：主要包括法律、公司运营策略、公司形象和客户满意度等；
具体的底线：预算、投资回报、时间、长短期收益、资源或对企业其它领域的影响等；
必须做的底线：必备的因素，比如“必须与目前的答案完全不同”、“必须对最佳客户有吸引力”、“必须在一年内盈利”设立底线的 三步法：
1）让大家采用发散思维来限定问题的底线；
2）对每一个底线进行详细分析；
3）运用归纳思维挑选出那些最有用的底线。
4. 解决方案的类型
1）期望的解决方案类型 ：最终的成果是渐进性的还是革命性的创新；
2）理想的成果：是非常成熟的计划，还是概念性的设计；
3）方案数量；
4）完成时间；
5）底线。
5. 问题的所有者或决策者
如果在找到解决办法之前，框架的建立和问题的重塑环节没有得到决策者的同意，那么创新注定是要失败的。决策者有义务和责任对所呈现的框架给予足够的重视，如果领导者不能花时间对工作框架进行好好的审查，他的团队和他自己会因此而进行大量的返工。
6.项目章程
项目章程为我们提供了一种有效的范式来记载创新工作和整个流程，还可以对新成员进行目标指引，帮助大家了解创新目标以及实现这一目标所受的限制。
三、在进行框架建立的过程中，团队的领导有着以下责任：
1、为创新团队制定基本原则。可以把团队分成四个小组，分别回答以下问题之一：
1）什么让这个团队成为了一个了不起的创新团队？
2）什么让 这个团队成为了一个糟糕 的创新团队？
3）什么让 领导者成为了一个了不起的创新团队的领导？
4）什么让领导者成为了一个糟糕的创新团队的领导？
如果团队成员能够对这些问题作出很好的回答，那么他们通常会很快接受团队的基本原则。
2、明确有力地表达 团队的 整体目标。
3、设定明确的底线。
4、确定问题的责任人及其应负的责任。
四、问题的再认识 ：重塑问题
问题的重塑就是一个追溯问题根本原因的过程。具体步骤是:明晰假设：创新思考者应该对所有假设的正确与否进行自由的质疑。耐心的把所有假设都列出来，然后一个一个地进行研究和排查；核查所有可以被证实的事实；尽可能的质疑所有的假设。描绘体系：也许问题不是看起来那么简单，可能需要进入到一个更大的环境中考虑问题。比如看起来是生产效率的问题，实际是公司架构不合理的问题。对问题进行细化：把一个复杂问题细化为可操作的小问题。找出根本原因：用“为什么......”进行提问，直到对答案没有疑问为止。在最后几个答案之中，就隐藏着真正的原因。比如“为什么报纸会送晚？”“为什么司机没有按时拿到报纸？”“为什么印刷机频繁出现故障？”“为什么印刷机印刷速度要提高30%？”“为什么印刷版比规定时间晚到？”“为什么编辑会晚交稿？”最终发现，编辑们不能遵守规定是导致客户晚收到报纸的根本原因。
五、创意的生成
创意的生成是一个严格的流程，而不仅仅是头脑风暴那么简单。
第一步：充分准备。开会时准备好合适的问题，确定参与人员和组织者，设定议程以及提供相关的技术支持；
第二步：介绍流程。介绍“如何......” 的问题、底线、目标和会议的基本原则，让每个与会者都对整个流程有了解；
第三步：通过发散思维产生尽可能多的观点，尽可能多地搜集那些可行的或者不可行的观点；
第四步：通过归纳思维找到有意义的解决办法。
1. 充分准备
要注意平衡专家和非专家的数量，都是专家的话反而会阻碍创新；平衡小组内不同风格的创新者，顺应者和创新者；在会议前确定决策者、创新组织者和与会者的角色；做好会议的后勤服务，包括提供足够空间和道具、时间控制、提前分发会议所需材料。
2. 介绍流程
把主要存在的问题、底线和预期成果类型写在挂图上并张贴在墙上；对会议流程和每一项讨论所需的时间做一个概述；鼓励小组成员对当前要解决的问题进行提问；决策者、组织者和与会者共同讨论并确定会议的基本原则；一开始就说明谁是决策者，谁负责挑选最终令大家满意的观点；进行热身练习并由此奠定会议的基调。
3. 通过发散思维产生尽可能多的观点
平衡个人和集体：
1）首先个体思考，单独想出几个创意；（5分钟）
2）小组展示，组织者收集记录每个人的观点，并上墙；（25分钟）
3）集体发散性思考，再看看大家有没有新想法。（30分钟）
明确区分发散思维和归纳思维的界限。在发散思维阶段，所有观点都是好的，不允许有任批评。在发散思维阶段谨防观点的自我审查。有时候头脑风暴的参与者不知不觉就自己过滤了很多想法，这就是自我审查。有一个有趣的方法叫做“从最坏到最好”。首先去想“什么是坏主意？”人们不会对捣乱性质的坏主意有自我审查，所以容易提出大量坏主意的点子。这时把这些坏主意翻转，找到对应的“好主意”。
4. 通过归纳思维找到有意义的解决方法
第一部分：个体思考。个体对发散思维阶段得到的点子进行摆弄和组合，提出组合后的观点，或更好的主意。
第二部分：小组展示。收集和记录，并上墙。
第三部分：集体生成最有效的解决方案。
六、走向创新：计划的实施
第一步：确认所选的创意。包括了确定实施计划的最佳团队；选择出最佳的创意。这一步可以使用列出优点和缺点的策略，或者参看六顶思考帽。
第二步：进行风险分析，制定风险的降低策略。团队成员可以进行角色扮演，尽可能有趣地换位思考，作为老板、投资人、顾客、上级经理、员工等角色对这个主意的反应。这时很容易发现风险。根据发现的风险，对创意进行修改。
第三步：呈现创新解决方案以获得批准。
演示文件至少要包括7个要素：
1）方案必须解决的问题；
2）当前形势下的风险；
3）根本原因和主要见解；
4）建议的解决办法；
5）所选方案的优点；
6）所选方案的缺点和风险以及降低风险的方法；
7）可以考虑的其他选择。
第四步：确保把方案有效移交给变革团队。
七、组织中创新文化的7个特征
1. 每个 人都明白企业发展的方 向
2. 创新是首要问题
3. 高管团队是创新思考和创新实践的典范
4. 公开和坦诚的交流及相互信任的关系
5. 有效的跨部门协作团队，鼓励多种多样的视角
6. 承担 风险的领导者也关注创新价值的产生
7. 平衡创新思考和方案实施准则之间的关系
我们发现，如果领导者善于对隐藏在复杂问题后面的深层原因进行探究，而不是急于找到解决办法，他将会更好地应对挑战。优秀的领导者不一定是创新人才，不一定要提供创新解决方案，而是要深刻理解创新，能够在部门主管、团队和员工中增强创新意识，善于营造有利于创新的企业文化并成为推动创新进程的典范。
与此同时，他还要系统地清除阻碍创新思考的各种因素，用新颖的、有价值的想法去解决复杂问题。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
这是一个知识经济的时代，创新已经成为竞争优势的主要来源之一，但很多企业却难以理解和捕捉到这一点。证据表明，许多企业机构虽然努力了几十年，却仍不知道该如何系统地进行创新。就目前来说，我们既没有可持续的解决办法，也没有一劳永逸的可操作方法，有的只是一系列不完整的答案。
《头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考》这本书分为三部分，第一部分阐明了创新缺口产生的根本原因以及员工和领导在企业机构中应发挥的作用。很多员工在学校只学会了一种思考方式，即在过去的知识和经验的基础上来利用他们的分析商。他们还没有学会如何用创新商的思考流程和一系列技巧来帮助自己处理工作中的模糊性问题。这意味着，当我们要求创新时，大部分的领导者和团队缺乏可操作的思考流程来进行创新思考。只有当领导者和员工能够利用创新思考来开发创新商的时侯，企业才能够系统地进行创新。
第二部分以领导者为例，阐述了弥合创新缺口的主要工具和途径。许多领导者接受的训练是传统的线性思维方式，他们认为自己知道一切问题的答案，能够指导或告诉员工怎么做。然而，在知识经济时代，领导者们面对的问题日益复杂化，很多问题用过去的知识和经验根本就无法解决。他们需要做的是对现有的问题进行更深刻的认识，而不是试图找出所有问题的答案。在这样的时代背景下，他们的新职能是推动创新思考流程的进行，去粗取精，让自己和员工明白所面临问题的实质。只有这样，领导者才能拨云见日，从复杂的局面中找到潜在的创新解决办法。本书旨在为促进领导者进行创新思考提供诀窍，同时也为帮助他人进行创新思考提供较为实用的方法。
第三部分将会告诉你，想要弥合企业的创新缺口，只作创新思考是远远不够的，有利于创新的企业组织模式和企业文化也是必不可少的。然而在目前的很多企业中，这两个要素却阻碍着领导者和员工开发利用创新商，成为创新思考的绊脚石。本书将指出发展创新文化的方法，提供有利于企业创新的实用性技巧，同时还将探讨如何在企业范围内发展一项有利于纸盒创新缺口的创新计划。
戴维•韦斯的这本《头脑风暴如何扼杀了创新》究竟和其它创新类书籍有何不同之处？这本书主要阐明了弥合创新缺口的主要方式，即提高领导者解决复杂问题的能力，使团队进行更有效的创新。解释了领导者除了要具备以智商为基础的分析商外，还要学会利用创新商、情商和分析商来获取成功。强调了在知识经济时代，领导者要鼓励员工利用创新商和创新思考，以此使企业走向成功。介绍了创新思考流程的四个步骤，并以工具和模型两个步骤为例，对领导者和企业进行实践上的指导。描述了有利于创新的文化类型和企业组织模式，同时也指出了企业文化和组织模式中存在的一些阻碍领导者成功进行创新思考的因素以及克服它们的妙招。
本书呼吁企业、政府和学校教育系统共同采取行动来促进领导者的发展，使他们能够开发、利用创新商，带领他们的员工和团队积极地进行创新思考。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书所列创新创业相关问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
第二章 如何应对复杂局面
知识经济时代使我们陷入了更为复杂的局面，引领企业走出“深渊”是新时代对领导者的要求，昨天的正确答案今天不再有效。为了更好地洞察问题的复杂性，找到问题的最佳解决办法，所有的领导者都要鼓励员工、团队、同事和客户积极地参与创新。
第三章 开发利用创新商
在知识经济时代，为了更好地弥合企业的创新缺口，领导者需汲取员工和团队的创新商，更要懂得何时运用分析思维，何时运用创新思维。
第四章 创新商开发的障碍
本章描述了创新商的“三大障碍”，并就怎样移除这些障碍和减少每种障碍产生的影响提出了建议。
第二部分 创新思考
本部分介绍了创新思考过程对创新商运用的重要性，阐述了领导者和员工在工作中有效运用创新思考的秘诀。
第五章 创新思考概述
本章简要概述了第二部分的内容。具体来说，本章主要揭示了有效创新思维模式的特点和成功进行创新思考的关键。
第六章 创新思考的基础：框架的建立
框架是创新思考取得成功的基础。本章为创建有效框架提供了“六大秘籍”，前五个“秘籍”帮助领导者和团队来明确“问题”，而第六个“秘籍”则是解决问题的计划，指导他们如何深入地认识问题并且找到有效的解决办法。
第七章 问题的再认识：重塑问题
问题的重塑指的是找到问题的根本原因和次要原因，解构并重新认识问题。这一步确立了解决所有问题和应对所有机遇的最佳角度。
第八章 找出新意：创意的生成
这一步在创新思考过程中与创新商的联系最为紧密。本章主要阐述了创意生成的四个阶段，以及它们是如何被人们运用到工作中的。
第九章 走向创新：计划的实施
在计划的实施过程中，领导者应引导团队对他们支持的观点进行论证，并对其进行风险分析，从而拿出最终的创新方案以寻求批准，同时还要确保方案准确移交给实施团队。
第三部分 创新发生
本部分解释了领导者应如何对创新团队给予指导，提出了塑造创新文化的方法，并且设计了一些企业组织模式来推进和强化创新思考，最后探讨了如何在企业范围内发展创新计划。
第十章 推动创新
创新思考是企业实现创新的必要条件而非充分条件，本章简要描述了推动创新的四个主要因素。
第十一章 引领创新
一个企业如果没有领导者的积极参与和高度负责，创新只能是“天方夜谭”。领导自我、领导创新团队、领导企业部门和领导创新企业这四种领导方式将教会你如何成为一名真正具有创新才能的领导。
第十二章 创新文化
本章探讨了文化对创新的影响以及如何通过加快文化转型来使文化成为创新成长的温床。领导者需要积极创建一种支持创新的文化，避免当前企业文化成为创新发生的“拦路虎”。
第十三章 创新的企业组织模式
本章探讨了企业组织模式对个体和团队进行创新的重要影响，阐述了如何通过改进旧有的企业组织模式来实现创新。
第十四章 创新计划
本章主要探讨了企业的创新计划应包含的具体要素、怎样实现创新计划以及如何衡量这一计划所取得的成果。本章的最后一部分是对本书的全面总结，这一部分整合了所有的观点，并将这些观点应用到了政府、教育系统和跨国公司的日常管理当中，指导它们如何去弥合创新缺口。
谁应该读这本书？
这本书是写给那些对企业中存在的创新缺口有所不满的领导者的，同时也是写给那些渴望获得实践信息、观点和技巧并以此来推进创新的领导者的。无论在理论上还是实践上，这本书都会让你受益匪浅。它所呈现的观点和实践工具已经在过去的几年里，在我们与客户的合作过程中得到了实地检验，现已帮助许多大型企业弥合了它们的创新缺口。具体来讲，本书对以下群体最为有益：
•各个层级的高管和领导者。他们急于知道如何推进创新思考，如何在企业中营造有利于创新的企业文化。
•董事会成员。他们明白商业的持续竞争力取决于他们的创新能力。
•人力资源部门的工作人员、人才管理人员以及领导力发展方面的专家。他们都会对拥有创新思考的领导者所具备的能力很感兴趣。
•社团成员。他们非常关注领导力的创新这一问题。
•学术机构成员。一种成熟且完备的实用性教材常常可以吸引他们的眼球，因为这种教材会让学生明白创新思考的重要性，明确领导者在创新中应担当的角色以及所要实现的目标。
•商校学生、工程技术和组织行为专业的学生以及参加人力资源项目培训的学生。他们需要对企业和领导者创新能力的构建作深入的了解。
•管理顾问。他们经常寻求观点来给企业提出建议，使企业知道如何培养创新领导以实现其商业价值。
怎样读这本书？
逐页阅读本书固然会使许多读者受益，然而，有些人也发现，对书中的具体观点和信息进行深入研究会大大增加其阅读价值。本书可以通过以下方式来阅读：
•如果想培养创新的领导者，那么读者可以把本书当做培训的“神功秘籍”。我们建议在让领导者阅读第一、二部分时，每阅读一部分进行一次讨论，而在阅读第三部分时，则应当一章讨论一次。
•如果读者想要探讨创新思考及如何进行创新思考的话，可以着重阅读第二部分（第五章到第九章）。
•如果读者对创建一个支持创新的企业需要作出哪些系统的改变感兴趣，可以阅读本书的第三部分（第十章到第十四章），因为这几章描述了企业创新的主要推动者和阻碍因素。
本书会让读者意识到创新商对企业弥合创新缺口所起的重要作用，也会让商业领袖找到逻辑推理的工具，以此提高他们在工作中的创新商。
最后，这本书对新时代的领导能力提出了一些新的要求，如是否以创新思考为中心，能否培养有利于创新的企业文化等。我们希望这本书成为高管和专业领袖的行动指南，指导他们通过培养创新的领导者来弥合创新缺口，最终在商业上取得成功。
第二章 如何应对复杂局面？
大多数高管都难以意识到培养创新领导者对于企业应对复杂局面的重要性，而当他们意识到时，却往往为时已晚。哈佛商学院著名教授克莱顿•克里斯滕森曾说：“通常，管理者是世界上最聪明的人……首席执行官们聪明到完全能抓住创新时机了吗？他们自己的工作尚且危如累卵，甚至情况更糟。”如果企业的高层意识不到在企业中培养创新领导者的重要性，那么，在今天错综复杂的商业环境中，他们本身就将力不从心，更不必说提升企业的市场竞争力和发展潜力了。
复杂性并不是管理工作中的新生事物，而是知识经济全球化的必然产物。在工业经济出现的20世纪，我们引入了较为复杂的工作程序，而这正是新的生产方式和生产流程产生的主要原因，比如“泰罗制”（Taylorism）和“六西格玛”（Six Sigma）的出现。目前，我们正处于一个商业环境更为复杂的知识经济转型时期，行动方针的多变性和不可预测性是其显著特征，而这一特征对商业活动甚至整个工业体系的影响都是无法估量的。
本章，我们将作出这样一个论断：不能有效处理知识经济条件下固有的复杂局面是造成创新缺口的根本原因。因此，如何提高应对复杂局面的能力是解决问题的关键。此外，本章还将论及领导者传统的思考方式会阻碍人们有效应对这一复杂局面，而运用创新思考来开发领导者、员工和团队的创新商才是解决这个问题的灵丹妙药。
应对复杂局面的最有效方式就是运用创新思考。
因此，新的领导者需要具备以下素质：
•能有效利用创新思考来应对错综复杂的问题。
•营造有利于创新的企业文化，让所有的领导者、员工和团队都能够进行系统的创新思考。
•为企业和团队的创新思考扫清一切障碍。
为了弥合创新缺口，企业机构的所有领导者都必须充分发挥创新思维，以此应对复杂局面并在商业上取得成功。
复杂性为何如此“难缠”？
在过去，管理者利用已有的知识和经验就可以解决很多问题。他们通常把繁杂的问题分为细目逐个击破，最后再把所有的解决方法拼合起来；他们还利用所学知识，把 “最佳实践”模式运用到了各个领域，同时高薪聘请资深专家和顾问来解决他们遇到的新问题。在商业环境相对稳定且可预测的工业经济时代，这种处理方式是非常奏效的，只要重复那种流线型的工序就可以获得成功，很多企业都将这视为领导力的衡量标准。
然而，进入知识经济时代后，许多过去的管理方式已成为明日黄花。这种新的经济环境使得工作的未来走向变得难以预见。面对不断出现的新问题，创新的重要性也日益浮出水面。
创新型领导应鼓励团队揭示当下和以前所面临问题的不同之处，而不是仅仅停留在对问题共同点的探讨之上，这就需要用优于逻辑推理的创新能力来实现。然而，领导者们过去取得成功的多少却并不能说明创新能力的强弱。面对日益错综复杂的局面，一些企业机构会发现，他们的内部实在是无才可用。更为不幸的是，在企业之外也找不到合适的人选。显然，那种能够帮助企业机构应对错综复杂局面的领导者已是一将难求。
商业环境变化的显著特征是日益增强的复杂性，几乎所有的企业机构都牵涉其中。在知识经济条件下的大部分企业当中，测评尺度和成果含糊不清，各种利益相关者矛盾重重。比如说，面对越来越不可预知的未来，国有企业的领导者就要回答这样一个极为复杂的问题：“公司发展的长久之计到底是什么？”他们需要系统地研究怎样平衡各个利益相关者，展望未来，以此制定长期的发展策略来指导实践。这些变化对企业的各个部门都会产生重要影响，比如市场营销部、信息技术部、财务部和人力资源部等，因为它们在实施商业战略时也不可避免地要面临日益增长、愈加复杂的挑战。
对于全世界的管理者来说，应对日益变化的复杂局面是他们面临的巨大挑战，而这正是本书作者戴维•韦斯在印度的一次会议上所提到的。印度国内的许多管理者在本国都能进行有效的管理，然而，伴随着印度公司的全球化进程，大多数领导者，不论是跨国公司的协助者还是管理者，肩上都担负着企业新的责任与期望。他们必须学会跨文化交际并灵活面对新的复杂环境。许多领导者企图利用过去有效的简单方式来解决复杂问题，但是，时代变了，领导者们那些耳熟能详的固有的思考方式对当下的新问题已不再奏效。
曾经有一位高管，总是回忆过去美好的日子，看到今天的巨大变化，她就回想起自己所经历的磨难，她说：“我们目前似乎不是在解决问题，而是在竭力走出困境。”这种认识无疑是正确的。在如今这种商业环境里，用简单的方式解决复杂的问题无疑是一种奢望。
在处理问题的过程当中，如果哪位领导以为可以把问题简化，那么在决策时他就很有可能犯错。当今企业面临的问题非常复杂，领导者必须利用成熟而创新的方式来指出问题的症结所在，找到最佳的解决方案。
繁杂问题与复杂问题
本书所说的“问题”（或机遇），通常分为三种情况：
•简单的、急需解决的问题
•繁杂的、需要简化的问题
•复杂的、需要创新才能够解决的问题
就像怎样开灯怎样烧水一样，简单问题就用简单方式解决。
以下是对两种不同问题的详细探讨。
如何应对繁杂问题？
很多领导者都善于运用自己过去的经验，通过简化和重组的方式来解决繁杂问题，其典型方式就是通过对生产制造工序的简化来使员工们更有效地完成自己的工作。在工业经济时代，许多程序和步骤的设计就是为了使繁杂的问题条理清晰。在这种情况下，一个高效企业犹如一部机器，只要生产工序完整，就可以达到预期的效果。
面对繁杂问题，企业得到如下启示：
•掌握繁杂流程的领导者应得到晋升。挑选熟悉问题的繁杂流程的人担当领导是许多企业机构的首要选择，当问题出现时，他们可以适时地对其进行修正。
•领导者的核心任务是提供答案。领导者就是“回答问题的人”，员工依赖他们而作出决定。他们应运用已有的知识和逻辑简化并解决繁杂问题。
•解决繁杂问题需要整合专家的知识。面对一些非常繁杂的问题，常常需要专家对问题进行分类、简化后才能找到解决办法。
•最佳实践百试不爽。最佳实践是解决繁杂问题的统一标准。一般的解决方法解决部分问题，而最佳实践则能解决人们遇到的各种问题。
如何应对复杂问题？
复杂问题主要有下列特征：
•不可预测性，需要用创新的办法来解决。
•唯一性和不可重复性。
•使用表面的简化手段并不能使其呈现的模糊性和不确定性得以明晰。
•牵涉多方利益相关者。
•需要用创新思维来认识并解决问题。
一些和复杂问题相关的情形：
•涉及利益相关者、股份持有者或政府部门等关系。
•出现新技术和非传统的竞争因素。
•消费者购买形式发生变化。
•在多元文化和传承文化里进行领导工作。
复杂问题的解决需要创新者进行有效的创新思考，同时，还要营造一种能够鼓励所有人都进行创新思考的文化。
处理过去问题的那些专业知识和技能很容易让领导者轻易地认为，当前的复杂问题和过去的问题并没有什么不同，领导者这种自以为是的态度常常会导致其对复杂问题模糊性的忽略，并且简单地以为用解决繁杂问题的方式就足以解决复杂问题。
企业会面对如下的复杂问题：
•如何甄选领导之才。企业机构应该培养和提拔那些善于进行创新思考的人，因为他们在管理岗位上能够提出正确的问题和假设，找出隐藏在复杂问题深处的根本原因。
•推进创新进程是领导者工作的重中之重。作为一名领导者，推进创新进程要比自己成为善于创新的个人更加重要。一个好的管理者要善于提升团队的整体创新意识。面对一个复杂多变的问题，在找到解决办法之前要好好研究它，所有的员工和领导者都应该加入到这个行列当中。而对于那些极为复杂的问题，领导者就要找出它们的独特性和造成其复杂局面的潜在原因。
•具有多元文化背景的团队更善于解决复杂问题。复杂问题需要人们从不同的角度去研究它们并发现新的解决办法，这就要求团队中的个体拥有不同的观点和专业背景。文化背景不同，看待事情的角度也会不同，对已提出的假设进行的判别也就会更加全面，更容易发现隐藏在复杂情形之后的问题。
•最佳实践会造成误导。那些成功的案例常常会引导创新团队误入歧途，因为它们会让团队首先从这些案例中选择解决方法而忽略对当下问题特征的分析，但是在别处运行良好的实践方式却并不能充分解决当前的问题。比如，一些传统工业在进行创新时，本能的反应便是借鉴成功创新的同行的做法。然而，这些做法却是在特定的商业环境下发生的，所牵涉到的领导者和利益相关者也各所不同。在当下复杂的环境里，变幻无常的现实情境决定了套用现有的成功经验只能是鹦鹉学舌。
当然，问题很少是单纯的复杂或繁杂，很多复杂问题当中蕴含着繁杂性，很多繁杂问题中也有复杂的一面。最重要的是，大部分问题都需要人们弄明白其难易程度和不可确定的程度。不管怎样，领导者都要弄清楚所面临的问题是以繁杂为主还是以复杂为主，根据问题的根本特性找出相应的解决方式。
那么，如何判断一个问题是繁杂的还是复杂的？领导者将会在下面的叙述中获得某些提示。
一般来讲，繁杂的问题可以被细化，并可采用系统分析的类比方法来分析，而复杂问题则常常包含以下特征：
•存在一些没有得到质疑的假设。
•过去的解决方式并不奏效。
•牵涉很多利益相关者。
•重要因素无法确定且含糊不清。
面对一个难以解决的问题时，领导者要清楚地知道应该用哪一种思维方式来解决，是像专家一样简化繁杂问题呢？还是用创新思考来发现问题的独特性？其实，领导者可以用不同的思考方式去解决问题的不同部分。
许多领导者（实际上指很多高管）会在创新思考方面存在困难，那是因为：（1）他们从不考虑繁杂问题与复杂问题之间的差异，导致其难以发现二者的不同；（2）即便正确地认识到了所面对的是复杂问题，也不知如何用创新思考来理清它们并找出解决办法。
他们既没有学会如何做创新的思考者，也不知道如何应对错综复杂的局面。更为不幸的是，领导者一般都不会把创新思考当成一种固有的思维模式来运用。
面对复杂问题，领导者及其团队应进行创新思考，把创新思考当成工作的重中之重；他们也有责任让所有的员工、团队、同行以及企业内外的各种利益相关者展开自由对话，给大家提供一个更好地认识问题和解决问题的平台。
小结
在知识经济突飞猛进、工作环境急剧变化的今天，很多企业机构并没有从根本上改变创新的方式。虽然他们寻求新答案、发掘新技巧的步伐一刻也没有停留，但产业经济的框架依然套在他们头上。他们虽然对适应产业经济的思考方式进行了一定程度的深化，却并没有考虑到急剧变化的现实情况；虽然产生了大量的创意，但最好的结果无非是取得了部分或短期收益。
很多企业机构都发现创新的努力是徒劳无益的，那是因为他们忽略了新型环境的影响，并没有找到问题的症结所在，而只是对表层的、错误的问题进行了草率的处置。他们的企业内蔓延着这样一种文化，它的存在基于这样一种假设，即认为如果在同一问题上倾注了足够多的集体智慧，就一定能找到解决问题的答案。结果，他们的“集体智慧”往往集中在如何快速地解决问题上，而不是怎样去质疑问题上。与此同时，他们获得短期收益的愿望也变得日趋强烈起来。这使创新的领导者更难于定位并处理问题。许多人认为，同长时间等待能够阐明问题复杂性的解决方案的产生相比，采用能够短期获益的解决方法无疑更容易、更划算。
我们发现，如果领导者善于对隐藏在复杂问题后面的深层原因进行探究，而不是急于找到解决办法，他将会更好地应对挑战。优秀的领导者不一定是创新人才，不一定要提供创新解决方案，而是要深刻理解创新，能够在部门主管、团队和员工中增强创新意识，善于营造有利于创新的企业文化并成为推动创新进程的典范。与此同时，他还要系统地清除阻碍创新思考的各种因素，用新颖的、有价值的想法去解决复杂问题。下一章将讨论为什么管理者很难通过创新思考来应对复杂问题，其原因就是他们没有找到发展创新商的途径。
作品目录
前言 IX
内容概述 XI
谁应该读这本书？ XV
怎样读这本书？ XVI
第一部分 弥合创新缺口
第一章 创新缺口 3
创新挑战 4
何谓创新？ 5
创新思维催生出创新 8
我们为什么不能创新？ 9
另辟蹊径 14
小结 15
第二章 如何应对复杂局面? 17
复杂性为何如此“难缠”？ 18
繁杂问题与复杂问题 20
常见错误 24
小结 28
第三章 开发利用创新商 31
什么是创新商？ 32
领导者必备的三种商 35
领导者对于“思考”需要思考 41
小结 44
第四章 创新商开发的障碍 45
障碍一：学校教育使我们墨守成规 45
障碍二：分析商的悖论 49
障碍三：消极压力的影响 53
小结 59
第二部分 创新思考
第五章 创新思维概述 63
有效创新思考模式的特征 64
创新思考的成功要素 67
小结 76
第六章 创新思考的基础：框架的建立 77
确定简洁明了的创新框架 79
环境 80
“如何……”的问题 82
框架的底线 86
解决方案的类型 91
问题的所有者或决策者 94
项目章程 96
三种“商”的调节 98
领导者的角色 101
小结 103
第七章 问题的再认识：重塑问题 105
重塑问题过程中要注意5点 106
三种“商”的调节 119
领导者的角色 120
小结 121
第八章 找出新意：创意的生成 123
创意的生成是一个严格的流程 126
第一步：充分准备 127
第二步：规划流程 133
第三步：通过发散思维产生尽可能多的观点 134
第四步：通过归纳思维找到有意义的解决办法 142
创意生成阶段的个体工作 144
三种“商”的调节 146
领导者的角色 147
小结 148
第九章 走向创新：计划的实施 149
第一步：证实所选的观点 151
第二步：进行风险分析，制定风险的降低策略 154
第三步：呈现创新解决方案以获得批准 160
第四步：确保把方案有效移交给变革团队 162
三种“商”的调节 163
领导者的角色 164
小结 165
第三部分 创新发生
第十章 推动创新 169
推动的创新四个主要因素 171
维系创新 175
小结 177
第十一章 引领创新 179
引领自我 181
引领创新团队 186
引领企业部门 191
引领企业 196
小结 201
第十二章 创新文化 203
文化是什么？ 205
文化如何阻碍创新？ 207
创新文化是什么？ 208
如何让目前的文化转变成创新文化？ 213
如何发展一种创新的“领导文化”？ 224
小结 225
第十三章 创新的企业组织模式 227
高管层面的企业组织模式 229
关键职能部门的组织模式 234
支持职能部门的组织模式 239
创新企业的具体组织模式 245
小结 253
第十四章 创新计划 255
创新计划的指导原则 257
有效创新计划的要素 258
如何发展创新计划，谁应该作为创新计划的领导者？ 266
何时制订创新计划 267
总结 268
致谢 271
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