组织本就是人为定义，为了满足企业战略或者某种目的而存在的。企业组织会随着企业的发展变化而产生变化。这是任何企业的必然状态，如果一家企业一开始就设想大而全的搭建组织结构框架，最后发现就会永远无法满足企业所需，从而脱离实际产生很多没有意义的流程设定。
所以企业组织架构调整概括而言就两个字——权变。因时、因地、因人的不同做出适合组织不同的调整。这是企业自身组织发展的要求，也是对所有参与企业组织结构设计和部门调整的中层管理者，以及需要制定组织变革的HR提出的要求。
故此站在盘观者的角度看到马蜂窝组织结构调整，或者任何一家企业的调整都没有任何本身的意义，真正有意义的是如何参与变革其中。没有任何一个专家比企业基层员工更了解企业管理的利弊，只是他们无法用系统的言语陈述。故此作为一名企业“语言翻译官”既要向上了解企业发展目标，又要明白基层急需。
在一般企业做企业变革时候，往往中高层的管理者也只是参与者，甚至只是执行董事会或者企业主意志的执行人。战略已定的情况下，要快速去落地企业的变革状态，而这件事其实会让很多没有经历过企业变革的HR发懵。所以还是要给出一些模板和套路。
这里给到一个自己做企业组织变革或者其他企业管理会四步骤法：
第一步了解企业现有组织结构与每个组织的职能工作。例如在这个案例中，马蜂窝的四大中心所解决的问题。内容中心解决的是企业内容的生产或内容传播的问题，用一到两句高度概括的话术解决组织功能，不管是已有组织还是新增的组织。打个比喻就是人体身上的功能，虽然心、肺、胃都有自己的名词解释，但是翻译过来就是供血的、呼吸的、消化的。这件事非常重要，而且是任何企业组织结构调整的第一步。
第二步编制企业组织功能结构图。每个组织都有了相对应的功能，但是每个功能解决的问题，包括输入和输出两个部分可能承接的上下游都不相同。作为企业组织变革或者其他方面管理调整，应当明确组织内部的不同功能产生的先后顺序，从而优化、调整不同组织的功能，达到整体最优。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。这个比喻就如以下这个图。
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功能and流程都已经确定好了，下一步就要细化不同组织和功能的人员配套是否到位。
第三步确定组织人员管理的配套管理。如果说公司比作人体，部门比作器官，那么企业个体就是人体中的细胞，优良的细胞会补充器官，而有些细胞会在恶劣环境中变异。所以引导企业个体加强优化组织功能，达成组织目的就尤为重要。这里一般会用绩效作为引导，通过经济驱动和价值驱动两部分来激励员工。一般使用的处理kpi、okr以外，还会包括企业的规章制度、表单表格。关键目的就是一个，是否能达成企业设计组织目的，员工能否参与部门环境，让适应企业的留下，不适应企业的离开，这也是HR重要的工作之一。
第四步就是合理有效的反馈以及高层意志坚定的态度。
这其实是第一步，但也可以是最后一步，高层的意志决定了一次组织变革是否能完成，同样的所有的结果都应当有企业高层区背负，无论好坏。而在执行过程中要不断地反馈，给到变革前后可能遇见的问题，对比和建议。做到事前提醒，事后鼓励。这就如医生诊病医治，也会有很多病患的反馈，特别是“慢性疾病”在一个很漫长的周期里面，想要完全医治好一个组织，从而达到健康状况，还需要不断地调适，不论是大胆激进还是保守治疗。所以做好持久战的准备。
最后想说一家企业如果选择变革意味企业高层就选择了全新的方式面对市场，希望重新通过市场的验证。这件事无疑是非常需要勇气的，所谓变革会死，不变革也会死。但是管理没有什么是绝对正确的，所以“看看什么是行之有效的，然后去行动”这件事非常重要。所谓经验木过于多犯错，多有机会参与自己不了解的内容，并付诸于实践。
没有什么是不变的，包括组织变革。最近很多小伙伴加了微信后会抛出很多类似大而全的问题，例如企业薪酬要调整应该怎么制定？企业要制定绩效应该这么做？类似的问题，能体会问问题的小伙伴其实非常希望有一个明确的答案和方法解决企业问题，但是其实真正了解企业的人一定是在企业，所以管理需要有心人，准确的描述在企业的所见所闻，这样别人才能更好地帮助到你。对这个话题有兴趣可以在首页找到公众号获得这几年本人学习过来认为对自己最有启发的书单一份以及本人的联系方式。
以上
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