"No battle plan ever survives contact with the enemy. "
——《Donnybrook : The Battle of Bull Run, 1861 》 by David Detzer
一、产品规划中空间和时间的留白，这部分的重点是规划尽可能从业务和战略层面去设计，把发挥空间留到临场。
二、我们要定期回顾产品规划，当环境发生变化时要即时做出调整。
三、最后我们聊到了产品迭代的节奏感，这部分的重点是团队的节奏默契，以及规划落地时阶段性专注的重要性。
在产品规划中要加入项目发布计划时，可以尽量写得模糊化，不要把项目内容和发布时间写得太精确。
这并不是叫你蒙混过关，模糊化其实有两个好处，
一是出于尊重承诺的考虑，产品经理的影响力来自于交付承诺，所以不要轻易承诺做不到的事情，这个话题我以后会专门讲；
二是可以通过这样的方式给产品规划适当留白，给自己和团队争取足够空间释放创造力，以及应对一些环境的变化。
产品规划的留白
产品规划的留白可以分成空间上的留白和时间上的留白。
举个例子，如果规划文档中的项目任务是“支持 VISA 和 Master Card 信用卡支付，12 月 30 日之前发布”，
我们脑子里想的一定是先去查接口文档、申请资质，以及整体的技术架构和页面流程。
这是一种本能反应，但是，我们其实更需要知道的是这个项目背后的动机。
这种动机是有很多种可能性的。
比如可能是为了增加支付渠道，
也可能是为了提供跨境支付能力等。
当我们关注这些动机和目标时，我们的思考会上升一个维度，从研究“怎么做”转向“该做什么”。
比如，
目标是为了增加支付渠道，那我们或许可以直接接入第三方的支付组件，一次性增加包括各种信用卡在内的多种支付渠道；
如果目标是为了提供跨境支付能力，我们或许可以直接去接 PayPal。
关注这些动机和目标也可能会让我们考虑得更加周全，
比如是否需要在境外增加服务器节点或缓存等相关基础设施。
所以，我们在做产品规划的时候，最好能把这些细节留白，到了具体操作实施的时候，让处在那个环境里的同事去决定具体的策略。
关于时间的留白，说起来挺文艺，其实就是指尽量别把时间点定得太精确。精确必须以具体为代价，而提前规划出来的具体十有八九都不靠谱。
在这里，我建议最好先写成 X 月上旬 / 下旬这样的形式，到时候根据具体情况再决定怎样执行以及何时交付。
定期回顾和更新产品规划
在实际的业务进展过程中，我们应当不时地把产品规划拿出来回顾和更新。
有很多书和文档建议每周就要回顾一次，在实践中我觉得这个频率挺高了，
一般季度规划两周回顾一次，
年度规划一个月回顾一次就差不多了。
在回顾的过程中，应该讨论规划中的目标实现状况，这包括了尝试了什么策略，哪些策略是有效的，接下来打算尝试什么策略，完成的进度等等。
这时候的讨论除了能互相同步信息之外，还可能会碰撞出新的火花，
我们在回顾产品规划的时候，还需要关注环境和形势的变化，再根据这些变化调整产品规划。
有人会觉得这种调整没必要，其实不然，产品规划也会有破窗效应，一旦其中有一条失败了却没有被拿出来严肃地讨论更新，就会让大家觉得整个的规划是否能实现无所谓，规划也就彻底流于形式了。
产品规划到项目交付的节奏感
芯片制造品牌英特尔的产品迭代策略有个很有趣的名字叫 Tick-Tock，就是钟表摆动的滴答声。它表示英特尔会以两年为一个周期，第一年提升工艺，第二年更新架构（后来好像因为工艺发展遇到瓶颈周期改为了三年）。
好的项目节奏应该也有类似的节奏感，大家要能大概判断多久会有一次项目发布，多久会有一次重构升级，多久会有界面的更新等等。整个团队的流程和资源就会慢慢地形成惯例，同事之间的配合也会跟着这些惯例越来越默契。
另外就是在每个阶段都要专注，尤其在战略思考已经明确的情况下，尽量在每个阶段聚焦做一件事情，不要做着东还惦记着西。比如在决定在当前阶段针对老用户全面提高留存，那就尽可能不去做拉新的事情。
规划方向时要谨慎，尽可能地想周全想清楚；可一旦落定，就应该坚决、激进，不要完美主义， 接受 80 分，边做边迭代，快速调整，这样才是优秀的节奏和状态。
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