瑞幸咖啡的颠覆性创新

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在宣布完成2亿美元的B轮融资后，估值达22亿美元的瑞幸咖啡B轮融资计划书被曝光：瑞幸咖啡前9个月累计销售收入3.75亿元，毛利润-4.33亿元（毛利率为-115.5%），净亏损8.57亿元。

消息一出，市场一片哗然，纷纷表示，或认为是个骗钱的，或认为一旦补贴减少或取消，共享电车就是榜样。

然而，瑞幸创始人钱治亚表示：烧出去的每一分钱都能换来用户，是值得的。面对未来，瑞幸咖啡将一如既往，坚持补贴战略。

2018年12月25日，瑞幸宣布已完成2018年2000家门店布局计划。而星巴克完成这一开店数量花了17年时间。

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什么带给他们的这么大的自信?

我们先来看看瑞幸咖啡的两个基本假设：

1 无限空间取代第三空间

第三空间

1989年，社会学家奥登伯格提出：所谓第三空间，就是指除家庭空间、工作空间以外，可供人们放松、消遣、聚会、交流的社会空间，既指物理空间，也是数字空间，满足人们对社交、创意、娱乐的需求。

把这个理念应用到极致的是上世纪90年代的星巴克。创始人霍华德·舒尔茨将第三空间植入星巴克，并一度将其升级为社区理念。在他看来，第三空间是星巴克的重要卖点和核心竞争力。为了打造极致体验的第三空间，星巴克借以车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成等信息为依据，苛刻选址，搭建起超过3万家庞大的零售门店网络。每一家门店，极简的木质装修、轻缓的音乐和暖色系的灯光构建起轻松安逸的第三空间。

本质来看，第三空间的假设是好的地段带来更多的人流。

无限空间

瑞幸创始人钱治亚认为：所谓的社交空间与场景，并不仅仅存在于物理空间，“人与人的社交更多发生在移动互联网上”。喝咖啡这件事，不只在咖啡馆，任何一个你想喝咖啡的地方和场景，都是你的“第三空间”。瑞幸咖啡把这个喝咖啡的场景无限扩大了。

无限空间的隐含假设是流量在线上的移动互联网。

而中国年轻的一代号称互联网原住民。

2 中国咖啡市场增长

规模

目前全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国只有1000多亿。从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%，因此中国还有更加大的想象空间。

增长

2017年中国咖啡厅行业市场规模约为 1024 亿元，远低于美国咖啡全年消费市场规模的 13 万亿元；但是从增速上看，中国咖啡年增长率在 10%左右，远高于全球市场 2%的增长率。

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80年代，有句话说，“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”

看过定位的都知道，由于客户的心智，占据第一的品牌很难被打败。

星巴克的护城河：

1第三空间的心智定位，

2占据更优质的地段，并排他性的禁止同类进入。

客户心中的第一的心智定位，加上稀缺的优质地段，带来了优质流量。

我们看看之前的对手是怎么对星巴克发起挑战。

韩国的漫咖啡挑战星巴克，在选址上，它刻意回避星巴克所在的热闹商圈，开在安静舒适的的街角巷道，那也意味着人流量极少，那怎么吸引客户呢？依靠影视剧韩流的传播。但是随着中韩关系的紧张和禁韩令等原因，迅速溃败。

单纯从室内的环境空间进行竞争无法成功，门店还是需要好的占据好的地段。英国咖啡品牌COSTA在华联的资本加持下，装修更加豪华、舒适，以不到10天开一家的速度在中国市场铺开，并占据老二的位置，但仅仅是星巴克的零头。

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新契机

移动互联网的快速发展，催发了一个新的高速增长的外卖行业，这时来了一个新的咖啡品牌：连咖啡，早期通过为星巴克、COSTA配送咖啡切入，游积累了大量用户及数据资源后，于2015年底，脱离单纯的外送服务，转向自创品牌Coffee Box。

移动互联网带来外卖变化带来餐饮行业的变化，被瑞幸咖啡敏锐的捕捉到了。

克里斯坦森的说颠覆式创新有两个重要特征：

1不求提高原来的技术性能

2进入新的技术进步轨道（新的价值网）

大量的统计案例告诉我们：低端、新市场的颠覆式创新的成功率37%，而正面对领导品牌的竞争的成功率仅仅6%。

任何10倍数的变化，都有可能对行业产生颠覆性的变化。移动互联网带来的变化，使得这个咖啡行业的巅峰变得可能。

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如果按照克里斯坦森的理论来分析，瑞幸咖啡其实就是典型的颠覆性创新。

愿景定位：做每个人都喝得起、喝得到的好咖啡

更加强调专业咖啡新鲜和性价比。

怎么做：

无限空间的定位与去星巴克享受美好时光的的人是完全不同的人群定位，是一个新的市场。

新的需求（外卖、自提）带来新的供给（更便宜的咖啡，更近的快取店）。

瑞幸咖啡有四类门店，第一类是旗舰店，目前正在筹划和设计当中；第二类是优享店，面积是两三百平方米，给顾客提供休闲的空间；第三类是快取店，主要是在写字楼的大堂，为整个写字楼的顾客提供快拿快取的便捷消费方式；为了实现前期的覆盖，瑞幸还开出了一些外卖厨房店，针对的是外卖订单。其中绝大部分为快取店和外卖厨房店。

和星巴克占据商圈、最好的地段不同，瑞幸是围绕写字楼来设点，贴近消费者，几乎抛弃咖啡门店的文化、感官体验等等这些优势，而是把门店只是货的前置仓，客人的咖啡大都外卖或自提。

门店前置仓类的定位，大大的降低了门店的位置选择门槛和成本（一年时间开店2000家），更重要的是完美的避开了重金打造线下空间的星巴克们。

那没有了零售最重要的靠地段吸引人流的优势，那客户哪里来？

具体可以参考瑞幸咖啡的联合创始人杨飞《流量池》。依靠非常急功近利的获取方式，依靠线下广告、微信社交营销。

“急功”：是要建立差异化品牌和符号形象，快速打响知名度，切入市场，获得流量；

“近利”：是在获得流量的同时，通过运营带来转化，看到实际的效果。比如注册APP后，每邀请一名用户注册，双方都可以再免费领取一杯咖啡，让用户主动去分享，形成了裂变，收获真实客户。

短短一年的时间，2018年底，瑞幸咖啡拥有1254万消费客户，销售杯量达到了8968万杯。

由此第一阶段的战略目标基本完成。

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战争才刚刚开始，星巴克怎么反应？与2018年7月与阿里巴巴战略合作，也开始加入了外卖。

但是问题是瑞幸咖啡的真正对手只是星巴克这类门店吗？

在现磨咖啡这一市场，以规模更大便利店，如全家、七天为渠道的滂客咖啡们，几乎是瞄准同样的人群定位，但是价格更便宜。

所以我的判断：对于瑞幸咖啡，2000家门店，才刚刚开始，将在资本的加持下继续快马狂奔。

可能出现的问题

内部：

快速开店带来的人员和供应链的稳定。

企业文化体系的建立。

短期的大规模亏损带来的财务风险。

外部：

更近、更小的无人零售终端。

新式茶饮可能是整个咖啡行业的对手。

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后记

完成此文后，最新消息：

2019年1月3日，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚在2019年战略沟通会上表示，在新的一年，瑞幸咖啡将在全国范围内新建门店2500家，2019年年底门店总数超过4500家;在门店数量和杯量上全面领先，目标成为中国极具实力的连锁咖啡品牌;同时，将继续以为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品作为核心竞争力。

在此，作为看客，对于这种新进的创业者，只能送上祝福。