有一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子此刻又远在异乡；他知道自己死期将近，但又害怕贪婪的仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：“我的儿子仅可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。”富翁死后，仆人便欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子；富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：“我决定选择一样，就是你。”这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。
part1 擒贼先擒王，打蛇打七寸
有些课真是越听越上瘾，刻意练习也是越做越享受，最受触动的一句话是，没有一个第一性原理可以指导所有，每一个思维模型都是有边界的。今天拆解一个指导我工作的思维模型：
基石假设：
1.帕累托法则，又称二八定律。是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的，他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
2.矛盾论之主要的矛盾和主要的矛盾方面。在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响著其它矛盾的存在和发展。
第一性原理：
擒贼先擒王，打蛇要打七寸的立场背后，是我相信面对问题，只要找出并解决主要矛盾，其他次要矛盾就会迎刃而解。这背后体现的哲学原理是：事物矛盾的法则，即对立统一的法则，是自然和社会的根本法则，因而也是思维的根本法则。任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。
能力圈：
我的核心能力是抓大放小、以点带面，不管是做高管教练还是运营企业带领团队，我的作风是先闻味道，从短、中、长期三个角度研究所有问题，从中挑选出关键问题，找出关键问题背后的关键原因，然后重点突破，以点带面；比如服务的一家企业面临增长的天花板，原因有市场环境的，有战略方向的，有执行力不到位等等。
市场环境、战略方向、执行力哪个才是那20%，哪个才是主要矛盾呢？一番调研下来发现：领导层认为执行力问题是下面员工执行不到位，下面员工认为是领导在政策上多变让人无所适从，很明显执行力问题得到了全体员工的共识，已经到了非解决不可的程度。
找到了主要矛盾，那矛盾的主要方面是什么呢？换个角度来看，其实从来没有什么执行力问题，都是领导力问题。因为企业领导是企业规章制度的一级制定者，同时也是企业规章制度的最大破坏者，一次次的带头破坏自己制定的规则，领导的威信也就在不知不觉中消失，也就产生了所谓执行不到位的问题。我的解决方案是和公司高层结成同盟，创立军立状制定（只针对公司高层），在影响公司运营发展的重大事件上，高层主动认领任务，同时依据项目管理思维，设定后路堵死方式，比如做不到乐捐10000元等等（这里主要针对以前高层做不到就做不到，不了了之），重新树立高层的威信，凝聚人心；军立状机制实施半年以来，效果显著，不光是高层达成了一个个具体目标，更重要的是在团队当中逐渐形成了一种以目标为导向，敢于对自己高要求的风气；正应了那句古话：其身正不令而行，其身不正虽令不从。
方法论：
具体问题具体分析。世界上一切事物不仅充满矛盾，而且每一件事物的矛盾又各有特点，只有从多个角度去研究去分析，才能有可能看到问题背后的本质，抓住主要矛盾，好比蛇的七寸，制定正确的解决方案。
火车跑得快，全靠车头带；生活中太多的案例生动地诠释了二八定律和打蛇打七寸的智慧。
那擒贼先擒王，打蛇要打七寸是不是适用所有情况呢？芒格老人家说：如果我不能比我的对手更好地反驳我的观点，我就不配拥有这个观点；我试着反驳自己，还真找到一个理论支撑，那就是著名的长尾理论：
简单的说，所谓长尾理论是指，只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量；也就是说，企业的销售量不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。举例来说，一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整个书市的一半；这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。简而言之，长尾所涉及的冷门产品涵盖了几乎更多人的需求，当有了需求后，会有更多的人意识到这种需求，从而使冷门不再冷门。
从这个角度看，长尾理论彻底瓦解了我的基石假设之一二八定律，我试着从这个角度思考，当年共产党团结广大人民群众，阿里巴巴服务中小型企业也是满足长尾理论的；突然想起矛盾的基本原则，矛盾是对立统一的，同时矛盾是可以共存的，从全国范围看，共产党是团结了广大人民群众，从战略上看共产党团结人民群众也是抓住了那20%的主要矛盾，提出“打土豪，分田地”的解决方案，一下子成长起来；从这个维度不难看出，一方面二八定律和长尾理论是对立的，同时又是统一可以共存的。
part2组织能力的杨三角
【什么是组织能力？】
百度百科的解释说组织能力是指开展组织工作的能力，是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。
杨国安教授给出的定义是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）
竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
【什么是杨三角？】
杨国安教授从员工思维（愿不愿意）、员工能力（会不会）、员工治理（许不许）三个维度定义了团队竞争力的DNA，即组织能力。
所谓员工思维是指大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配，如果不匹配就是员工不愿意，反之，则是员工愿意。
员工能力指的是员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
员工治理指的是公司必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
举个简单的例子来说，很多人在团队管理中都碰到过下属或同事在面对某个目标说“我不会”感到无力，“我不会”其实是一个结果，“我不会”的背后其实是一个心态“我不愿”，“我不愿”这个心态之所以经常存在，是因为公司的环境和机制“允许”。
【我的实践应用】
我个人曾经空降到一家企业，该企业负责人和我说：由于历史原因，该企业团队的凝聚力和氛围还有不小的提升空间；我在加入企业之前的第一件是花了半个月时间闻味道，分别从员工思维、员工能力、员工治理三个方面感受这家企业：
1.记得和分公司一员工沟通，对方说出了大多数员工的心声：“你们经常谈1个亿，那都是你们几个人的1个亿”；这里明显感受到公司的目标不是全部员工的目标。
2.该公司所处行业属于半封闭的高度行业，由于公司高层资源关系比较硬，即使销售部业务能力很弱，多年来活得都还不错；不过，随着行业越来越开放，单纯的资源关系已经不好使了，团队的专业能力提升迫在眉睫，如果继续忽视，未来很可能面临倒闭的风险。
3.公司不少制定形同虚设，很多制度被一把手被各个总监制定，同时也被这些高层带头破坏，久而久之，高层的威信大幅下滑，这种情况下，机制也允许着不少员工有着不作为的行为与心态。
确定加入企业后，我又花了一段时间和团队沟通，确认上面的情况，结合二八定律做了下面几件事：
1.把员工福利1个亿写进公司的中期规划，写进公司中期规划的目的，只有一个，那就是实现它；同时解决员工愿意的问题。
2.找到国内顶尖的拓展公司，带领整个团队来了一次荒岛拓展，我对拓展公司的要求是“只要搞不死，就往死里搞”，我自己也和团队成员一起在荒岛上待了3天2夜，一起经历磨练一起拼命为目标；这里解决的还是员工愿意的问题。
3.针对团队专业能力，找专业公司外训，比如商务礼仪、企业家领导力等等；内训每周安排限额主题分享等等；解决的是员工会不会的问题。
4.梳理优化绩效机制，记录优秀员工的功劳，鼓励引导员工以目标为导向，做榜样；每周电话会议设立吐槽环节，鼓励大家吐槽任何人基于目标无效的行为和心态，安排专人记录并跟进后续改进情况。
【杨三角模型的边界与适用范围】
我个人认为杨三角模型的适用前提是公司领导有很好的目标意识和领导力，因为企业成败的关键是公司的领导者，而不是员工；使用杨三角模型有一个潜在的风险是让用的人从思想上把企业成败的焦点转向员工，认为一切是员工问题，却忽视公司一把手，公司高层往往才是企业发展的最大障碍。
我带团队去荒岛拓展，我对拓展公司还有一个要求就是，3天2夜的拓展只有2个对象，分别是2个分公司的领导人，对他俩能怎么狠就怎么狠，就算是打其他团队成员，最终的目的也是打这2个关键岗位关键人；我之所以这么做，是因为这才是主要矛盾，必须先解决。
以上是我对自己工作上思维模型之擒贼先擒王，打蛇要打七寸，以及组织能力杨三角的思考，感恩你的阅读。
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