人人都在做运营，运营自己的人生。
我喜欢英语里对运营的一个说法，run a business. 运营是跟时间、金钱、市场、人心赛跑的一件事情，run赋予了运营更多的灵动。
人生也一样，生命在于运动。从这个程度上说，run a business等同于run a whole life.
谨在此记录下生活中关于运营的点滴思考，以期汇聚成实践中的质变。
20.17.8.10
事情从朋友发给我的一个视频开始，内容是一群非洲孩子拿着书有他们公司广告语的黑板，齐声念着slogan，气势恢宏程度堪比国内某学校集体诗朗诵比赛。
“这两天看到好几回类似视频了，所以是后期制作？”
“不是，是原声拍的。”
“网上有买这服务？”
“有”
这真是一门赚外快的好途径，我猜是外派去当地工作的年轻人折腾出来的吧，典型互联网因子。
抛开是否有消费当地孩子肖像权的疑问、产业链中他们牟取了多少占比的利润，至少他们做成了一个最小化可上线产品的验证，况且收到了真金白银的报酬：听说拍一次300元，走万能的某宝交易，每天还限量。
说它是MVP产品呢，一是产品本身的服务还有很多细节提升的空间，二是在我的想象中，这个玩票性质的操作背后还有更恢弘的蓝图。
一个从零开始的产品，拥有可持续的商业模式和生命周期的产品，把MVP做到漂洋过海的社交热度+戳中市场需求的掏腰包，已经够让人羡慕的了。
从零开始打造一款产品的机会对于做产品和运营的人来说都是梦寐以求的。
不仅在于人性天然的创造以及占有欲（跟养孩子一样），也在于一份难能可贵的经历，从零到一那么多坑都过来了，能够接受的挑战更上了一个level.
近半年来，我就有幸处于从零开始的境遇中，走在0.5的半路上，已然有许多可以总结。
1.产品先上线还是先优化？
踏入互联网行业后，新产品的整个研发上线节奏是我收获的第一件不同。
这件不同经历了一波三折，使得我能够逐渐理解其背后的缘由，随之而来的是在处理这个问题时的自信。
第一折，来自产品A与北京的外包团队
我进入公司时，产品A交由北京的专业技术外包团队开发俩月有余。在预定的1.0版本上线日期前，我们拿到了测试使用地址，可谓大跌眼镜。
抛开明显的页面设计不合理，交互体验差等用户层面的内容，网站主体所要表达的内容和我面试以及进入公司近一个月来听闻的产品核心都天差地别。
在经历了焦心的大半个月需求调整、沟通妥协之后，比原定计划晚了2周，我们拿到了一个完全可以上线使用的版本。
不过一周后我们叫停了产品A的运营，因为它实在太像一个招聘网站了，而不是我们设想的一个关于人才自主展示交流的平台。
在大半个月的双方调整过程中，我从对方经验丰富的项目负责人口中收获的不成文套路：用一个粗糙但可用的版本尽快上线，验证商业逻辑是否可行以及积累用户数量为天使轮的融资增加筹码，之后再逐步迭代和增加新的功能。
该大道理可谓横行于业界，但各家不成功的原因莫衷一是，一言难尽。有趣的是几乎用过外包团队的都会劝你尽可能不要用。
第二折，有没有科学的开发以及项目管理方式
软件开发外包团队存在那么多年，弊病似乎已业内通晓，之存在以及仍旧兴兴向荣，无非两点：人傻、钱多。
技术的壁垒强大，总有传统行业拥抱互联网的技术小白来为第一次买单。
互联网公司之所以融资额巨大，一大半是由于技术团队养不起，但凡钱足够多的不会找外包。可惜久经商场的老江湖们哪个不是成本利润起家的呢，初涉互联网必然不会大手笔圈起一整个技术团队。
那么，除了创始人是技术出身以外，有没有折中的技术外包方式呢？
告别错的，才能和对的相逢。经历过第一折后，再次面对上海的小型外包团队，自然能从中感受到make sense的部分。作为有悟性的门外汉，每次与行业内混迹多年，技术了得也有创业运营经验的老法师们谈话一小时，真心胜过十年书。
他们提出的产品B开发框架，我是深以为然的。
先从boss开始自上往下，结合用户调研以及竞品分析，与技术团队共同商议出”一棵树”，这棵大树枝干完整，每一个分叉代表一个产品功能or模块。然后开始砍，砍到一个最简略可使用版本，当然该版本的功能是从业务层面最想呈现给第一批用户的，所谓MVP模型。
最后，以两周一迭代的方式开发，俗称Scrum开发模式，在这两周中，boss对于原来树上的树叶怎么长，需求随时可以变动，来决定下一个两周的开发内容。
你以为，有了如此逆天的超级人性化项目开发模式，就万事俱备了？
第三折，如果你恰巧有一个深耕传统行业多年又自称乔帮主的产品向boss
VC，尤其互联网领取早期项目的投资人，偏爱年轻人是有道理的。不得不承认，哪怕75、85、95后在心理年龄的某些层面上相处融洽，毫无代沟痕迹，物理年龄的深层次影响是不可磨灭的。你眼前的75后的确在某些方面比他的同龄人更接近互联网，然而岁月的年轮依旧划过了他们心中的那张纸，比起白纸和空杯，多少惹尘埃。
传统行业，无论是工业品制造or纯粹的服务业，讲求的是将我方目前所能达到的最完美状态呈现在顾客面前。新产品的迭代是锦上添花，我方绝不允许一块粗布就抛向市场。
互联网产品，正好相反。一是由于技术革新、风口走向、市场倾向等实在变化太快，二是由于获得了与顾客直接接触的机会以及大量数据，互联网产品拥有了（也不得不）把粗布抛向市场后逐步优化迭代，直至变成目标用户喜爱的那块“锦”。
如果有一个不站这一队的拍板人，落地团队只能一边要平衡产品质量和开发速度，一边得琢磨怎么绕开这个坑，当作迅速成长模式吧。
2.营销是做brand还是retail？
做产品A的时候，boss翻出了一篇旧文，来自于前MK品牌市场总监，阐述了brand和retail的问题。
简单来说，brand是做品牌影响力，比如在官方ins账号上po几张看起来跟产品毫无关系的美图，实则图片代表了品牌的价值理念，所推崇的生活方式。
retail是做销售业绩的，就着retail来的ins账号应该po这一季新款包包的产品图，加上几句官方推广用语。
brand和retail有点类似白玫瑰和红玫瑰，翻手是一步步建立高大的隐形品牌壁垒，圈住一众死心塌地粉；覆手是热辣直接的段位，赤裸裸地拿新品上市、优惠活动来吸引你分分钟就范。手心手背都是肉，难以取舍。
brand和retail又不太像白玫瑰和红玫瑰，在产品的不同阶段，应该有鲜明的倾向，在资源有限的情况下，绝不优柔寡断。
新产品无一寄希望于用最少的成本最大程度获取用户，偏偏流量已经不是普通公司能消费得起的，更别提效率问题。用户也早已对大部分手段脱敏，什么阵仗没见过，别拿那些小伎俩一碗小鸡汤来忽悠我。
我心目中的早期产品，b和r两手抓，主要偏向r. 团队上下心中有b，对价值取向门儿清，每一次可能接触潜在用户的发言都要牢牢围绕核心价值观不偏离。
用一切可能的免费的机会，在r的主业精力之余开展b，比如非娱乐类的产品也可以尝试直播，慢慢积累内容，最终通向b的康庄大道。
到那时，你们已经拥有了无形的铜墙铁壁。
3.最容易被忽略的团队运营
有句初看略狠且带有主观吐槽意味的话：一个团队的天花板在于CEO。
冷静理智客观地将经历过的事实逐一摊开在面前时，你也会像我一样，对这句话不带一丝个人情感地，赞成。
CEO作为最终决策者，背负了团队走向的最大风险，因此也可以说，天花板来源于大boss的格局眼界判断力，这么看来没毛病。
那么，鼓吹了很久的团队文化呢？尤其，在我这半年的“身在此山中”之后，一个最宏观的体会是：互联网产品比其他行业更讲求团队合作的重要性，因为翻新实在太快了，没有任何一个人能单凭一己之力，carry全场。
可怕的不在于CEO的这也不会那也不会，事实上，这一点将成为必然；真正可怕的在于boss缺乏领导团队的游刃有余之力。
前文提到的75、85、95后就是我们在产品A阶段的组织年龄分布，毫无违和感。核心问题在于制度规范的建立，哪怕在小团队、互联网小团队，这点可以说是决定性的。
制度可以全员讨论，甚至可以随着产品的不同阶段不断迭代，但不能没有统一的标准流程、业务规范，或者有了这些却落实不下去、执行不到位。
从这一点上来看，团队管理这件事，whenever & wherever，都没有变化。
因为，人，始终是核心嘛。
最后，初始团队的拿工资心态，怎么说呢，是把双刃剑吧。如果大家都抱着“老板是发工资的人，他想怎么样就怎么样吧”
你们觉得，这样的团队是更容易绕过坑呢，还是摔得更惨？
略微总结了三个目前遇到的坑，定性多于定量，阐述问题多于如何爬出坑，因为坑都是差不多的，怎么爬出来就千变万化了。
0.5的路上一如既往地摸索多过贵人相助，不过么有悟性的懒人，从来不缺乏为自己找到“捷径”的学习能力，共勉。
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