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今天的拆页来自第九章 《心智模式》
拆页十七
P191
左手栏。这项技术能非常有效地让我们“看到”,我们的心智模式是如何在特定情况下运行的。它能揭示我们如何通过操控环境来避免面对自己的真实感受和想法,从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况。
左手栏练习可以帮助经理人了解,他们的确存在心智模式,而且这些心智模式很活跃,有时还在管理实践中起到不受欢迎的作用。经理人经过这个练习后,不仅能意识到他们心智模式的作用,而且会看到,更坦率地面对自己的假设有多么重要。
左手栏来自阿吉里斯及其同事们所使用的案例分析方法。开始时,要选择一个你与某个人或某几个人交往的具体情形,而且你感到那个交往方式没有成效-----具体地说,交往没有产生明显的相互理解和学习的结果,或者交往已经陷入僵局。你要写出一段对话,按脚本的形式写在纸张的右侧。而在纸张的左侧,你要写出当时对话的同时你心里想的但没有说出来的话例如,假设在我的搭档比尔向领导作了重要项目汇报之后,我跟他进
了一段对话。汇报我没有参加,但听说效果不好。
我:汇报怎么样
比尔:嗯,我不知道。现在说还太早。而且,我们正在实现一项新的突破。
我:那你觉得我们应该做什么?我觉得你提的问题很重要。
比尔:我拿不准。我们还是再等等,看下一步会发生什么。
我:也许你是对的。但我认为我们得做些什么,而不能只是等待。
下面显示的是我的“左手栏”在对话中的情况。
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左手栏练习总是能够让隐藏的假设成功地浮出水面,并且显示它如何影响行为。在上面的例子中,我对比尔有两个关键性假设:一是他缺乏自信,特别是在面对他的槽糕表现时;二是他缺乏主动精神。两个假设实际上也许都不对,然而两者都出现在我心里的对话中,而且影响了我处理这个情况的方法。我听说他汇报得很糟糕,而我却绕开了这个事实,所以我对他缺乏自信的看法就由此显现出来。我担心,假如我直说了,他可能会丧失他仅有的点儿自信,也许他会无法面对这个事实。于是,我从侧面问起汇报的事。
我对比尔缺乏主动精神的看法,从我们关于下一步做什么的对话中显现出来。不管我如何追问,他都没有回答出具体的行动方案。我认为这是他懒惰或缺乏首创精神的证据,他在有必要行动的时候,却满足于无所作为。由此我认定,必须制造出压力迫使他行动起来,不然我就要自己单独行事了。
「I,重述知识」
左手栏练习,和你过去所知道什么练习相似,他们的不同点有哪些?(如果你没有发现相似的,可以去问问度娘,或者不做这个便签)
暂时没有想到。
「A1,激活经验」
回想这周让你印象深刻的一次沟通,比如你想验证什么信息,你想推动什么事情,或者你想请求他人帮助等等。写一写你的“左手栏”在对话中的情况。
这周我做的一份兼职,被客户要求重工,而且是花了很长时间熬夜赶工重做的,因为我不直接对应客户,所以是跟业务主管沟通。学习了这个拆页,我把跟业务主管的对话,尝试用“左手栏”练习如下:
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反思:通过“左手栏”对话练习,可以发现,由于我的付出没有获得认可,加上客户没有给出原因解释,我不自觉地在猜想客户是在刁难人,或者是客户在随意地审核资料,并不认真。有了这个前提假设,我自己也不再去重新检查自己做的资料,不去查查自己的问题到底出在哪里。这样的结果就是,要么等客户给出解释,知道原因后改正,要么客户最后啥也没说,我就继续犯错,或者停滞不前,怕出错不敢继续做,无论是哪一种结果,都是被动的、消极地等待。
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