本周下半周，我到西部与某客户领导沟通企业文化建设，该企业为国有企业，至今约70年历史，应该说很长一段时间以来都发展得非常不错，企业经营业绩、员工收入每年都有不同程度的较大幅度的增长，即便是在疫情期间，员工的收入也没有下降，但去年公司整体营收受到很大挑战，公司领导和我透露，最近两年他们是用“老本”在维持着员工的收入不下降，但眼瞅着“老本”很快要花光了。
今年年初，公司主要领导换届，新领导上任后发现公司存在很多这样那样的管理问题，因为过去经营比较好，这些问题要么被掩盖了，要么“混”过去了……而现在这些问题已经较严重地影响到公司内部的工作氛围和企业的业绩表现了。
举个例子，新领导上任后，就请我们协助着手优化激励机制，原本以为可以3个月左右完成的改革，实际情况是到目前，项目进展可能只完成了三分之一，这主要还是因为改革的阻力太大，考虑的因素太多，同样的，绝大部分人都想往相对轻松的部门和岗位转，比如，因为要推进各项改革，最近一段时间以来公司层面的各项会议较以往多了不少，对应的很多职能部门就需要组织并加相关会议，再加上，正如我在之前的文章里谈到的当下很多领导者脾气越来越暴躁，他们领导也是会上经常骂人，刚开始是骂中层，现在开始公开骂高层了……这样一来，很多管理人员非常向往的部门及职位是档案管理部,虽然钱少一点，但基本无会，工作也少。
我和客户提到这样的员工可以讲是“小白兔”式员工，就是工作态度蛮好，通常价值观考核得分会比较高，但就是没出什么业绩，一直在内部寻找“轻松”的岗位，如果找不到轻松的岗位，就在自己的岗位上“熬”资历，并且坚信“多年的媳妇熬成婆”，将上级领导“熬走”，自己就能取代其位置的职场哲学。“小白兔”员工通常会造成以下三方面危害。
一是占用公司资源，没有成果。 “小白兔”式员工往往“在其位，不谋其政”，他们会使新人没有好好表现自己的机会，使有能力的人寻找机会跳槽远离，以避免被其拖累。能力往往是一位员工的价值所在，占用资源却没有任何成果的员工就是在浪费企业的资源，不利于团队价值的增值。
二是影响团队士气。“小白兔”型员工不思进取，会将“佛系”传染给其他员工。当这类员工占据主流位置时，他们会将企业的文化变为“佛系”文化，这会慢慢击垮员工的士气，将企业变成一只被拔了牙的老虎，没有高昂的斗志，只能等待死亡。竞争是促进个人成长、公司发展的必经路径。优胜劣汰，没有竞争，必然会走向失败。
三是不利于引进优秀人才，阻碍团队优化。当“小白兔”型员工在企业中熬出资历，成为管理者后也会倾向于招聘新的“小白兔”，避免有能力的人将其取代，就是我们常讲的“俄罗斯套娃”式的招聘——员工一个比一个弱。这样就会形成恶性循环，将企业彻底变成“养老院”。他们的存在最终会让团队、企业走向末路。“千里之堤溃于蚁穴”就是这个道理，到今天我们看到很多企业在停止因环境带来的增长后，突然就不行了，有不少就是过去长期积累的“小白兔”员工埋下的隐患。
那么，对于这类员工，企业领导者该如何处理呢？阿里巴巴给出的参考答案是：直接开除，马云任阿里巴巴CEO时曾说：“一个公司‘小白兔’多了以后，就是一种灾难。如果不灭掉几个‘小白兔’，这个公司就不会前进，不会进步。”华为的参考答案是：激励 + 开除。任正非说：“钱给多了，不是人才也人才。”对于给了钱，仍然达不到业绩要求的员工，直接开除。
而对于大部分国有企业来讲，我的建议是：考核+岗位调整。通过一定周期，可以是一个周期也可以是两个周期的考核后，对仍不胜任的人员进行岗位调整，调整至最基础的岗位，拿最基本的工资，使之既不会“怀念”岗位的好（钱多事少离家近），更不会对公司造成什么实质影响，同时也符合国企“不直接开除员工”的不成文的规则。
与此同时，该公司很长一段时间以来实施承包管理模式，即各业务部门使用公司品牌、条件、业绩等自行承接项目，承接后按公司要求缴纳一定比例管理费，之后再由业务部门自行组织完成项目的生产和交付，这个过程中公司参与度较弱，我过去将这一模式总结为“收租”模式，即公司将品牌、条件、业绩等包装好租给下属单位使用，按一定的规则收取一定比例的租金……
据我的观察，这一模式下会形成比较明显的“狼性”文化，各业务部门负责人都是各显神通在市场上开拓业务，充分整合自身资源，既形成了良好的经营文化，又培养了不少的经营人才。这主要适用于市场环境良好，供小于求的大环境中，这样的背景下，每个小团队都能够获得较好的发展，稍微有些实力的团队基本上都是赚得盆满钵满，过去大环境好的时候，我碰到一些采取此模式的公司的业务部门负责人，他们的典型特征就是只愿做“中层”——业务部门负责人，绝不愿做高层领导（高层领导限薪）。
另一方面，这一模式下，也会形成非常明显的山头文化，各业务部门负责人基本上只关注自身部门的利益，相互之间的协作、合作比较弱，甚至没有，即便有常常也是基于负责人个人之间的关系。更进一步，这还会形成很多“野狗”型的员工，“野狗”型员工与“小白兔”型员工相反，他们是价值观不好但业绩好的员工。其典型的特殊一是以消极且不负责的行为影响团队，或利用公司资源谋取私利或恶意使用资源；二是在团队里散播负能量，抱怨工作、抱怨公司、抱怨上司；三是工作态度消极，顶撞上司，与同事沟通不顺。
对于这类员工，企业应该如何处理呢？对于成熟的大型企业，尤其是成熟的业务，通常不会使用“野狗”型员工，一旦发现，一般都是直接开除，而对于那些正在上升期的中小企业来说，“野狗式”员工会填补人才空缺，可以快速地提升企业的业绩，推动企业更上一层楼。
但是，公司在使用“野狗”开进员工时，既要考虑到他给公司带来的利益，也要考虑到其风险，不要花费大量的时间与精力去为企业培养一个强大的且不遵循规则的竞争对手。这类员工只能短期任用，时间一长就会削弱制度的约束作用，降低管理者的威信，让团队变成“一盘散沙”。
所以，“野狗”式员工能不用最好不用，要用也要慎用且不能重用，尤其是关键岗位一定不能让“野狗”式员工担任，否则就可能像上面的案例一样一失足成千古恨。
应该说，在过去的环境里，企业内部积累了不少“白兔型”和“野狗型”员工，当前背景下，体制内企业要有效处理这样的员工，除了要考虑符合体制的要求外，更要关注企业转型期的稳定与未来的适应性，重塑公司文化、重申公司价值导向、做实绩效管理是最有效的方式之一（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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