今天来唠唠团队管理吧！
在写这篇文章之前，我在想如果我写管理方面的心得体会，会写什么。人才培养，流程管控与规范，考核，IDP...这些好像都太过于高大上了，还是来点接地气的吧（主要也写不出来...orz）
真正接触管理是我两年多前以设计负责人身份入职新公司，刚入职即代表我本身在试用期中，这导致做起事情来难免会谨小慎微，畏首畏尾，深怕有什么做的不好就得走人。
现在回头想想，不得不感叹天时地利真的很重要。由于公司当时所处阶段，对我的岗位没有太多强制性要求，很长一段时间内任由我野蛮生长，而我也是在这段时间通过摸索、实验等方式找到了自己较为舒适的管理风格。听下来简直幸运之神附体是不是，但其实问题和考验从未停止过。
说说我上任时的情况吧！
1、身份/职责模糊不清。我是以负责人的身份进行面试和入职的，但入职后既没有向我说明我所需要负责的人和事，也没有向相关上下游正式介绍过，导致工作职能边界与内容不清晰，别人对我的身份认同也很模糊（简而言之，人家根本不知道你是干啥的，以前咋干现在还咋干，当你不存在）。
2、执行/管理并行。初来乍到，既需要完成设计本职工作参与各项目评审，排期交付设计稿（公司成立以来app最大的改版就等着我入职完成设计交付）。又需要沟通协调，在不完全知情的情况下，搞定小伙伴分工，质量把关等（以前没有统一标准和存档的地方，各干各的）
3、设计人员组织架构混乱。设计人员总共5，6人，有的在业务条线上做支撑，按需完成任务即可，有的又有小团队负责人，走正常的排期流程。
以上一桩桩，一件件每天都让我头疼不已，但又无从下手。由于入职前就对公司很是认可也很期待能做出点成绩，所以面对挑战即使难免沮丧但也干劲十足。
在面对这些问题时，我做了下面几件事，这些事情不是从单一时间线去做，而是在很长一段时间内不断的交叉进行。
1、对上——积极沟通，寻求帮助。这得依据上级领导的风格，问多了怕被烦，不问又显得过于被动。要多接触与观察上级性格，找到合适的方式进行沟通。为什么我没有强调“有效沟通”，因为很多时候领导也很累，无效沟通或闲聊反而能拉近距离，便于行事。
2、对下——拉拢成员。团队中总是有好打交道与不好沟通的，从易沟通，接纳心强的成员入手，与其建立良好关系，让其意识到我的到来并不会威胁到她。我的做法是从生活到工作上进行关心与照顾，而并非一味示好，尺度把握很重要。
3、专业上——加班赶稿。试用期间能力尚未得到认可，上下左右的支持并不会全力给到而是要靠自己去争取。要尽可能的快速了解业务，与大家的交流保持在同一水平线上，在工作中有良好的产出，让团队内外认可自己的专业能力（这一点现在看来，其实做的不够）。
4、重点攻克——刺儿头。
刺儿头之所以能成为刺儿头，多半是有底气的有恃无恐，不会凭空不自量力的硬杠，不然就是愚蠢。我遇到的刺儿头有以下两点先发优势：
1）公司老员工。在当时，公司从上至下很注重与老员工的情感维系，不轻易开除老员工。而刺儿头是陪着公司一同成长起来的，在公司创业阶段很是给力。
2）名声好。出图快，效率高，肯加班，总能提出个人见解而不是被动完成任务等等，让其合作的上下游对都十分认可，且人际关系良好。
看上去一切都很好，为什么还会被我当成刺儿头呢？到底是个人的偏见还是确有其事，我们且看：
1）专业能力差但不自知。没有经过专业的学习，也没有在正规的公司和团队呆过，设计产出从配色，排版到元素选用都非常的怪异与不协调，但是在之前公司没有人对质量把控，只需要速度即可，且他个人很能为自己的作品说出一通逻辑来（这就比很多设计厉害了），导致大家并不会产生过多质疑。
2）对自己过于自信甚至自负，不愿听取他人意见。之前说过，在我入职前大家平日工作各行其事，甚少沟通，文档都是分开存放交付。所以当我制定交付质量标准时，不论怎么沟通都不愿意修改自己的设计稿等诸如此类事情多如牛毛。
3）个人单干思维极其严重，不愿融入团队。直接与我正面杠，表示自己可以负责一条线，不需要他人插手，连位置也不愿意搬至一处，自己在一边。
在攻克刺儿头这个问题上，我花了很多时间和精力。由于我初接触管理，有很多思想上的包袱与顾虑，既想解决问题又不想伤害他人，思前想后，不得其法。
除了上文提到的搞好上下级关系以及自身专业上获得认可以外，我还尝试通过招聘专业强且能言善辩的人作为自己的左右手，团队内建立各项规章制度（交付标准、设计规范等），团队外通过赋能加专业输出等方式来提高团队内外对于专业的整体认知。一系列动作下来，逐渐让大家都有了意识，而刺儿头则处于孤立无援，独自抗争的状态。
如此进行了半年多，刺儿头问题越发尖锐，这皆是因为我的手段过于优柔寡断，导致团队形成一种奇怪的氛围，若是长久下去我好不容易建立起的权威性与话语权在别的人那里也不一定会管用。
于是找到HRBP，在她的见证下进行了几次坦诚布公的谈话，有理有据的指出问题（这之前应该多方收集反馈与问题来举证）说明我的底线并愿意给予的机会，而这些之前都是以商量的语气进行的。
如此反复几次谈话后，他也意识到了问题的严重性，待到机会已过无可挽回之时，再让其离开也就是顺理成章的事情。
这里面我犯的最大的错误就是从一开始为了避免正面冲突让彼此难堪，我总是选择避重就轻，缺乏严肃性的谈话与警告，不断怀疑自己的判断是否过于主观，让事情一步步的越发严重。
“成功的管理者者会剔除与自己价值观不一致的人，即使是个人才”——《十人以下小团队管理手册》
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