第九章 批量
丰田的精益生产案例
二战后，丰田无法与使用最新大规模生产技术的美国公司相匹敌。而丰田在大野耐一、新乡重夫的带领下，走出了使用小批量方式的成功道路。他们使用的是普通功能的小型机器。这就要求工厂必须在有效时间内迅速重新装配每台机器，生产出所需的部件。通过关注“换型时间”，丰田得以在整个流程中使用小批量方式制造出整车来。
为了支持这种小批量的工作方式，常常需要重新设计现有的系统和工具。乡重夫创造了“快速换模”（SMED）的概念。他反复推敲机器操作的方式，逐渐他把过去要花几个小时的换型时间缩短到10分钟。他重新思考并组织了所需做的工作。每次对更好的工具与流程的投入，都获得了相应回报，缩减了工作的批量。
由于较小的批量，丰田能够生产各种不同的产品。他们不再需要把每个产品做得一模一样，去争取大规模生产带来的规模经济。。时间长了，这种能力让丰田向越来越大的市场进军，到2008年，它成了全球最大的汽车制造商。
以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起，任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助。“安灯”拉绳让生产线不断停运，打断这个细致的流程。但是，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价。这个不断剔除瑕疵的过程为丰田和顾客带来了双赢。它是丰田历来著名的高质量评级和低成本的根本原因所在。
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况之所以被称为“大批量的死亡螺旋”，是因为它和制造业情况不同，这里的最大批量没有实体产品中的限制。
精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题。
- 当你把车送到经销商处修理的时候，消耗了一个2011款凯美瑞保险杠。
- 经销商的存货中出现一个“缺口”，由此自动向当地补充存货的中心，即丰田零部件配送中心（PDC）发出一个信号。
- PDC配给经销商一件新的保险杠后，它自己的存货中也出现了一个“缺口”。
- 同样的信号再被发到区域仓库，即所有配件供应商向之供货的丰田零部件重配中心（PRC）。
- 这家仓库通知制造保险杠的工厂再多生产一件保险杠，并送至PRC。
这一理想的目标是在整个供应链上实现小批量甚至单件流。流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要。这就是著名的丰田准时生产方式。
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