转正申请

转正申请
在加入一个新的公司之后，公司会给新员工为期三到六个月的试用期，在满三个月的试用期后，新员工就可以向公司提出申请，申请转为正式员工，正式员工与试用期员工的区别在于辞职或者被解雇的时间不同，试用期提前一天通知公司或者个人，而正式工需要提前一个月也就是提前三十天通知双方；
在试用期内由于工作原因或者公司发展问题，公司和个人随时可以解除合同，这个阶段公司和个人都有很大的选择权利，但转正后，双方由于某种原因需要解除劳动合同，提出的一方需要向另一方支付一定的赔偿；
从个人角度来讲，转正前需要思考的几个问题：
一：工作内容，你的职业规划是如何的？长期计划是什么？
二：工作时间，你打算在多长时间内落实自己的计划，实现自己的目标？
三：工作报酬，对自己的付出有个清晰的价值判断，知道自己有多大的市场竞争力？
从公司角度来讲，也需要考虑到几个问题：
一：当前公司的业务发展需要在多长时间内，花费多大的成本去实现当前的目标？

我在做什么？公司当前的目标是什么？
比如说，公司本月的目标是八月完成天然气管道施工，确保通气，那我需要做的就是，推进施工进度，提前排除可能遇到问题，确保目标的实现；

我是怎么做的？公司的要求是什么？
先解决当前问题，然后在解决将要遇到的问题，最后完善过去遗留的问题；公司要求是保证进度的顺利推进，但现实中又有很多条件不够成熟，所以在解决问题是，要求同存异，先把能够解决的问题解决，目前还不能够解决的多花点时间和精力，慢慢消化；

我为什么要这样做？公司的定位是什么？
公司的定位是田园综合体运营商，解决乡村建设中存在的各种问题，对于个人来说，精力最充沛的年龄是从25岁到45岁这二十年，在这二十年里，不同的个体不断聚集，形成不同的团体，团体需要不断的重组而去适应市场的变化，个体虽然无法洞察市场的变化，但个体是可以根据自己的判断选择不同的个体聚集，所谓的工作就是选择和自己关心的人一起完成一件有意义的事；
当我理解了自己是如何作出决策时，我很快就能回答出我为什么要继续从事我现在的工作，将自己职业规划持续践行下去，让自己在工作中学到的知识服务到更多的人。

我对工作的理解是：与关心自己的人一起完成一件有意义的事。

所以在我决定是否正式加入乡伴时，我将问我三个问题：
一：是否有关心自己的人？
二：是否在做一件有意义的事？
三：是否在一起完成？
在这个三个月的时间里，我认识了很多新同事，认识了很多公司的领导，认识了很多合作伙伴，还认识当地很多村民，大家都彼此尊重、彼此爱护，虽然也会有些摩擦，但这只会让我们彼此更加了解对方，促进我们之间的感情，所以，有这么多关心我的人和我关心的人在，我希望能够继续在这里工作；
虽然现在做的工作与我入职时的职责要求略有不同，不过这不重要，重要的是我能够解决现在所面临的问题，能够在遇到困难时寻求大家的帮助，能够在大家遇到问题时提供帮助；工作中面临的问题都很琐碎，但只有处理了这些琐碎的事情才能够完成阶段性的目标，最后才能实现我们所有人的初衷——改善我们的居住环境；
过往的工作经历使我思考另外一个问题，那就是在有限的职业生涯中要有方向和目标，一个正确的方向和真实的目标；在还没有进入乡伴前，我在一篇关于乡伴的推文中看到这样一句话：一群人的梦想就是理想；这句话一直留在我的脑海里，对我后面在乡伴的工作有一定到指导性。

这篇文章部分内容写在微民宿三期开工之前，部分写在开工之后，都是我在工作中的一下思考；

前半部分是我在三期工程即将开始之前，结合一期工程后期出现的问题，从工程承包模式这一方面做了一些思考，之所以思考这个问题，是因为我认为施工管理的首要任务就是确定合作模式，合作模式确定了我们所有参与者的职责范围，这样既能保护双方的利益，又能保证工程的顺利完成；

第一个问题：我们做的是什么？（What）
常见的三种工程发承包模式：
1.施工平行发承包模式
2.施工总承包模式
3.施工总承包管理模式

建设工程施工任务委托的模式（又称作施工发承包模式）反应了建设工程项目发包方和施工任务承包方之间、承包方与分包方等相互之间的合同关系。

大量建设工程的项目管理实践证明，一个项目的建设能否成功，能够进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同控制及组织协调，很大程度上取决于发承包模式的选择，因此应该慎重考虑和选择。

三种施工发承包的优缺点：
1、施工平行发承包模式

适合下列情况
1.1项目规模很大
1.2急于开工
1.3经验能力丰富
1.4照顾关系

2、施工总承包模式

业主的合同管理工作量大大减小，组织和协调工作量也大大减小，协调比较容易。
但建设周期可能比较长，对项目总进度不利。

3、施工总承包管理模式

施工总承包管理方和业主方是两个不同的概念；
在施工总承包管理模式中，管理方（承包方）负责施工总进度计划的编制、控制和协调，而业主方（发包方）负责项目总进度计划的编制、控制和协调，以及设计、施工、供货之间的进度计划协调；

结合我们公司现在目前的情况，不存在发承包的委托关系，每个项目都有自己的项目经理，项目经理负责所有的事宜，所以，从职责内容看，上面说的管理方可以看作是：工程经理，而业主方可以看作是：项目经理；

工程经理要负责施工总进度计划的编制、控制和协调，而项目经理的负责项目总进度计划的编制、控制和协调，以及设计、施工、供货之间的进度计划协调。

根据我过去一个多月作为工程经理的工作经验，在我接到一个单项工程的管理任务时，我首先会了解清楚这个单项工程过去一段时间的进展情况，并制定新的计划，在这之后再根据现场实际情况控制进度的推进，协调各方干系人共同完成任务；而作为项目经理的大黑牛则负责在我工作完成后进行检查并安排新的工作，在这个过程中关于设计、供货、报批方面的工作则有小胖、夕茜协同一起完成。

第二个问题：我们应该如何做？（How）

三种工程承包模式在一个项目中可以混合使用，作为田园综合体开发商，建设工程管理不仅仅局限于自己的建筑项目，还有关于商户和小业主以及当地村民等的利益关系的管理；

在具体工作中，商户的建设项目和我们自己的建设项目在整个园区建设的层面上是平等的，所以作为一线管理人员，我们要做到“一碗水端平”，所有的要求统一完成，不得抱有偏袒之心；在这个管理范围之内，一线管理人员还要从事自己项目建设的管理；所以在工作安排上，分为两个层次，一个是站在全园区的角度管理，一个是站在自己项目的角度管理；

对于微民宿工程，我们的角色又发生了变化，如果从合同的角度看，小业主是我们委托方，我们是工程的总承包方，我们把设计、施工、运营统统又以转包的形式发包给合作方，所以如何在满足业主各阶段的需求的情况下有效的将工程顺利的推进是我们管理工作的重中之重；

业主的需求为第一考虑要素，需求信息的“收集整理”以及“商议反馈”到“决策执行”，这一连串的动作有一个环节漏掉都会给后期的工作的推进带来风险；

我们现场一线管理者在这个框架中的位置处于管理层面，所以在组织框架中应该包含一个“业主需求执行系统”，在这个系统中，公司领导的意见和业主的意见如果相左了如何处理，以及如何面对业主的跨越是管理，比如现场直接指挥施工方的工作人员等问题（跨过了管理层直接下达任务给施工方）；这些问题都可以通过流程图进行细化，落实到每个人，便于任务的跟踪和检查；

所以，作为现场管理人员，我对自己目前所处的环境有以下理解：

管理分为三层，第一层是相伴圈之外，第二层是相伴圈之内和商户圈、小业主圈、当地原住民之外，第三层是微民宿圈之内，三层圈所涉及的干系人不同，处理方式是不同的；在第一层中，我们面对的人是当地政府、市政公司，工作内容以对接协调为主，涉及整个理想村外部环境的建设，比如通电通水通气、污水排放、安全生产等；第二层管理圈中涉及的干系人较多，关系较复杂，但最终都是人人之间的关系处理，各自利益的平衡，比如说商户的用地需求涉及村民的搬迁问题、小业主的配套设施工程与村民日常生活便利的问题、商户与村民对空间场地理解的问题等；第三层是我们自己工程施工的问题，与设计单位、施工单位、村民等之间的管理工作。这三层管理几乎包含了工程管理的所有环节，在管理上要知道相互之间的关系，管理的范围以及管理的目标。

这三层管理也是逐步深化、逐步完善的，一个项目的落地开花是一个从无到有的过程，人从众的过程；项目管理者刚进入一个地方最重要的工作是了解当地人文环境，熟悉各方面的干系人，干系人的管理是整个项目工作开展的基础，其次才是与项目参与各方之间的干系人管理，比如商户、村民、小业主等，最后的管理工作才是我们自己建设项目的落实，在人力资源使用上，应该是从管理人才到技术人才的过渡，先综合后分项的过程，先外后外，先他后己的过程。

这是我目前对自己管理工作的执行思路，这个思路会随着工作的不断深入得到改进，不断验证自己的方法是否正确，是否能够真正的解决问题。