继上篇，仍以ISC流程为例如，这个流程即为供应链的主干流程，包括寻源引入、成本管控、交付管理、供方绩效等核心模块（活动组），可以称之为一级流程或主干流程。
当我们按品类（业务场景）进行划分后，形成了战略物资、客指（客户指定供方）物资、客供（客户提供）物资、ODM/OEM（贴牌）物资、定制件（定制模具或特定图纸）物料、标准物料等；
以品类划分，我们形成了二级甚至三级流程清单；这些流程将调有ISC流程以及其它流程如LTC、IPD流程中的活动（活动组或子流程）。
不难发现，主干流程中的活动优化是二级、三级流程优化的基础，活动优化是基础，是内核，流程中的角色做事更多是看活动的，活动里有标准化、模板化、有IT化、有风控等；
而流程更多强调的是做事的路径，关注活动之间的连接及活动流转效率、质量。
通过以上5篇文章，终于从战略解码、价值链模型、活动拆解及诊断、流程框架，形成最终基于业务场景的端到端流程清单。
上述也可以称之为流程规划的步骤，这是流程优化的基础。没有这些基础，就像盲人摸象，注定是局部而非全局的。
我们许多企业，如基于企业的战略，做年度经营规划、预算制定、指标目标的制定与分解，以及预算监控；职业经理人最重要的职责是做出好的业绩。但往往会忽略，基于企业的战略，做流程的规划及流程的变革。
积分平衡卡（BSC）告诉大家，企业应从关注KPI，延伸到关注客户满意、内部运营（流程优化）、员工成长等维度；而流程则必须增补的一课。
有了流程清单，到底选择哪些流程切入突破，进行变革呢？
我们认为有三个入口：
一是基于年度经营规划分解而来的关键任务，有些关键任务往往直指组织能力的提升，其落地离不开流程的支撑；
二是指标目标不达预期，形成绩效差距，而这些绩效差距的改善，离不开对应流程的优化；
三是来业务运行过程中的关键或核心业务痛点。
当然，真正进行流程变革时，还得考虑其它诸多因素，例如流程owner的变革决心、管理的成熟度、IT的支撑度、流程变革后的投入/产出比等。
网友评论