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破镜能否重圆?跨部门协作,难!难!难!

破镜能否重圆?跨部门协作,难!难!难!

作者: b664163b2e4c | 来源:发表于2018-06-07 18:43 被阅读13次

职场如江湖

各门各派总有自己的

“独门功夫”和“ 大侠英雄”

有的人和你交情深厚,如“忘年交”,有的人你都不愿意多说一句话,称“半句多”。可造化弄人,偏偏你的掌门愣是派你去对方山头寻求合作,对方来人偏就是令你头痛的那位:上次与你单挑输给了你、负气而走的汉子,且你上次伤得也不轻。

是的,你看他不爽,却又躲不掉他,同时,他也这么看你。

那么这一次的联盟,还能达成吗?

两派之间的关系,又会因此向什么方向演变呢?

你怀着忐忑的心情发出会议邀请,三分钟之后收到了对方的“接受”。

接下来,你经历了一个礼拜的“会前恐惧症”,脑子中不断演绎的是你面对种种被拒绝、被指责、被忽视的回应准备,于是,你失眠了。

终于到了约定见面的日子,推开门,你发现他比你早到了,他抬起头注视着来人的方向,你们彼此相视两秒,突然都尴尬地笑了:原来,他担忧的脸上也挂着一双熊猫眼。哈!

VUCA时代,

跨部门协作的机会非常多,而你遇到自己不擅长沟通的机会也随之变多。有的人习惯想办法避开、绕过这种场面,有的人还是硬头皮上情着鱼死网破的决心,还有的人怀抱佛性勇敢地尝试挽回曾经破裂的关系…

无论哪种沟通策略和对应方式,检验其是否成功无非有两项标准:

1. 大家在温和、客观的氛围中讨论分歧(没有人跳到桌子上吵架,气氛好,不破坏关系)

2. 彼此共同关注事实,聆听、提问、表达,皆致力于以符合大家最大利益的方式来解决问题(彼此都不太吃亏,或者都能有所获益,这才有合作的意义)

各位英雄,您应该也尝试过各种沟通方式,甚至接受过不少沟通培训,效果如何?

小师弟委屈且气愤地向你抱怨说,

“好几次了,找他们开会,要么是不回应,要么是口头答应事后却拖拖拖,我真不知道怎么和工程师打交道。总是给我吃软钉子!难道系统早点做出来,不是他们想要的吗?”(此处,工程师并非泛指,只是小师弟系统项目的一位成员)

作为大师兄的你安慰道,

“放轻松,我觉得他们还好啦。思路清楚,很严谨,总是在每次测试后迭代出更棒的版本。可能是沟通环节的误会。”

随后,大师兄生情并茂地分享了他的独门秘诀,小师弟再次前去试图追讨系统开发进度报告,他们是这么沟通的:

小师弟:兄弟,很久没看到你了。上次我们一起开会过进度都是半个月前的事了。

工程师:是,我最近很忙。

小师弟:我能和你谈谈上次那个项目的进度吗?

工程师:如果你想谈的话…

小师弟:“如果我想的话”这话什么意思啊?难道你不想吗?我都主动来找你了。

工程师:我也想谈,只是我觉得没什么可说的。

小师弟:我觉得及时检查进度很重要,对你我所在的部门都同样重要。

工程师:听着,我觉得这个项目开的会已经够多了。你知道我很忙的!没什么必要再谈了…

小师弟:我知道你的活儿多,要开会也要写报告。我只是想你能抽点时间,我们一起再过一过进度。好吗?

工程师:……

小师弟:你能给个回应吗?哪怕给个时间?

工程师转身离开了现场。

显然,小师弟并没有得到他预想中的沟通结果,而工程师对这次的谈话也并不满意。乔治·伯纳德·肖说过,“交流中最大的一个问题就是误以为交流已经发生了。”

更进一步,如果类似的经历一再出现,小师弟和工程师的跨部门协作可能会以某种方式中止:以规定流程强迫对方、拒不回应、对对方能力提出质疑、人身攻击、申请退出项目组等等。

不愉快的双方回到各自部门,寻找到合适机会向部门内同事倾吐心声,某些情况下甚至是绘声绘影地演绎,于是“协作困难”进一步在部门间、组织内得到扩散、传播,形成某种思维定式:

- 为什么每次检查额度,ta总是有借口,推诿扯皮,相互拆台,头真大!

- 好奇怪,同事说找ta调试bug非常顺利,咋到我的项目上就卡住了呢?

- 我不是ta老板,平时也没什么交情,我是替ta考虑,ta为啥不领情还很生气?

这些消极的思维定式,逐渐会让组织内的沟通,无论跨部门还是部门内,从沟通过程或沟通内容上,都容易“擦枪走火”,上演一出又一出的闹剧,严重浪费组织资源。

人际沟通与协作中,因为职级影响力和文化的不同,人们在跨部门协作中推进项目进展、调动成员积极性偶尔会遇到障碍。而这些障碍其实是特别好的警示,帮助人们意识到自己的协作风格和思维模式特点,有机会发展或维系双赢、信任的同事关系。

研究发现,在面对合作-竞争局面时,通常存在四类协作风格,不同风格代表着不同的思维习惯和沟通模式。了解不同协作风格及其行为背后的“模式”,有助于我们寻找开启协作之门的钥匙。

比如小师弟,表现出“强盗”风格。在推进协作的路上,主动性(攻击性)很强,不太给对方空间,没有充分地体现出合作姿态,甚至没有做到有效聆听,更多呈现出希望对方配合自己的要求。

工程师采取了“隐士”风格,不愿意花时间在开会讨论这类合作行为上,也没表现出对项目进度的“上心”。

这四种不同的风格,只是对协作行为中的一种“习惯”性统计分类,意识到不同风格的特点和模式,接下来要考虑如何与不同风格开展或维护协作关系的问题:

- 目前要解决的是单次问题,还是长期关系维系?

- 有什么行为能迅速阻断对话、引发冲突、恶化关系?

- 是否有过不愉快的沟通经历,还有什么办法挽回局面吗?

……

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