看过很多的产品经理简历，上面都会写着“做过xx产品的从0到1”，这词自从彼得蒂尔的书出版后就已经被说烂了。
但行业待久了就知道很多人其实是间接参与而非主导，真正聊的时候是说不出一二三来的。如果过来问问就会有许多猫腻，0的时候你做了什么，1的时候你又在干嘛，10和100呢？因为产品的参与度越高，聊得越深入，说出来的数据就越在点上，自然产品节奏感把握会更好。
做公司做业务，总结出两点最重要。一是要做出满足用户需求的产品；二是搭建流程化的组织架构体系；这两点都不简单，因为不同的公司阶段目标在动态调整、相应的策略也在调整、人的认知也是在不断迭代。
本文是想从商业产品的角度，主要来聊聊搭建流程化的组织架构体系，在0-1-10-100各个阶段的重点内容以及风险控制。
首先一些词汇要对齐下，这里讲的商业产品不是通俗的如APP和小程序等产品终端形态，他可能是一个服务、一个商品或一个业务，可以理解为大体系商业产品。
我把0-1-10-100各个阶段用中文详细来描述，总共分为4个阶段
1、idea期
2、概念验证期
3、产品验证器
4、产品成熟期
一、idea期
idea理论上谁都可以提，可以是老板，也可以是各个职能部门leader，团队成员有好点子也可以讨论并上报至部门负责人。但产品经理要善于捕捉真正的需求点。
我们倡导落地执行但也鼓励新的想法，但事实总是要泼冷水，好的idea代表着创新，创新与团队氛围、能力和市场都有千丝万缕的关系，鼓励创新总没错但一般较难，需要建立团队的激励机制。
idea的输入最好体系化，至少得有理有据，市场上有很多分析和决策模型。这里举例一个简单的决策方式：R-W-W。我们要尊崇基本的世态规律和商业底层逻辑。回头看，最后失败花大成本代价往往就是某一点过度自信或者业务走偏了。
R：real 需求是否真实；
W：win 机会是否属于我们；
W：worth doing 是否符合战略方向；
在idea阶段，规模越大的团队做的越正规越精细，有些团队决定要不要做就花几星期甚至个把月。而小团队有时候“就是干”，大方向在这理做就是了，决策成本也会相对比较小。各有利弊，跟团队大小和文化有关。
总结：idea期看团队氛围和机制，做的不可过多也不可啥都不做，没有人是肯定正确和不正确，最后只是概率大小问题，但决策成本不要过大。
二、概念验证期
如果idea是0的话，那概念验证期已经到了0-1的阶段，概念期几个关键词划了重点：快、准、小成本。
首先每一个阶段核心骨干都是要参加的，因为大家需要了解“前因后果”以备在情报和机会到来时随时准备使出核武器。按照通俗定义来说，市场分析、竞争分析、技术评估和财务预算等等都不能少。
快。意味着从策划到验证不能太磨蹭，又要让产品技术开发个AK47又要哪样哪样，而现实可能一个烟雾弹手榴弹就能打探虚实了。节奏提上来，做好最小闭环流程ABCD，大多数环节都用现有或者第三方工具做掉了。
准。准是不能忘掉“验证”这个本，往往执行过程中，就忘了出发的目的，为了做流程而做流程。核心环节不支撑到位，验证效果也会变形以致失真，这时候就需要用研人员给到足够的数据分析和研报。
小成本。这个好理解不必多说，好的企业财务必须做好顶层框架给到预算。但你这个师旅中，这个概念验证肯定不能动用那么多资源的。预算多也好预算少也罢，不过当团队有血性，问题都不会是问题，解决方案会有很多。
这里举一些例子方便概念验证期的注解。
比如我要做线上撮合服务对接的，我先搞两个微信群运营验证。
比如我要做问答体系的，我先用第三方社区留言板来做。
比如做一个新消费品牌那就公众号卖卖产品试试。
......
以上只是简单举例说明，真正要想达到“准”，验证核心的点有时候适当的开发资源可能必不可少，这个需要综合衡量。
概念期的周期有多长，什么样概念算验证成功，什么样算失败，这个就需要具体案例具体分析了。切记为了走流程而走流程，boss团需要沉着冷静分析，回归需求本质。
三、产品验证期
很多团队实际上是没有系统化的一二步骤的，往往就是和传统做生意一样，上来投入成本开一家店，然后发现货并不好卖，压根没用户，被支出消耗而死，方法论不到位却说创业难。
产品这个词就如AK47，他不是一个小手榴弹，他背后有设计有技术资源的付出，成本不会小到哪里去。
理论上大多数产品在概念验证期就会被打回原形，而如果真到了产品验证期，是应该激动才是，机会和风险并存。
这时候该立项就立项，该动员就动员，将业务的需求抽象化。先打造产品MVP闭环，提炼核心优势，短期兼顾长期发展，做好系统性规划。有经验的产品经理会沟通沟通沟通，调研调研调研，开会开会开会，与各个业务方达成意见一致并输出产品计划。
而此时运营的配套方案和市场销售测试也逐步跟上。
同样，产品验证期的周期有多长，什么样算验证成功，什么样算失败，也需要具体案例具体分析。你会发现每进一步投入的资源就更大，做的好如滚雪球步步为赢，做的差就适当止损吧。
四、产品成熟期
成熟期的产品，一般为公司主营业务，是最大的资产，也是持续现金流/牛。很多新的idea也通常从成熟期产品分化而来，我们需要不断巩固并且加强核心产品。李嘉诚也曾说，就算天塌下来，也需要有一项业务是能有持续现金流的。
亚马逊卖书顺便卖AWS，阿里电商的支付体系，物流体系，阿里云等等，都是长期愿景下从成熟产品线新冒出的idea，逐步孕育长大。
产品的持续打磨，持续的市场、运营、媒体和销售推进计划自然是必不可少。许多人加入大公司，也常常是在成熟期产品的打磨。
当然好的流程化组织离不开HR的保障体系，和做生意一样，利益一致，力才能往一处使。这里就不多谈了。
总结下，公司的产品线多了，就需要有严格的风险控制体系。一是要做出满足用户需求的产品，二是搭建流程化的组织架构体系。因为新业务那是要用公司内部的资源和金钱，但也要保持持续的创新活力。而产品经理需要宏观了解并全程参与，持续在低成功概率中做出满足用户需求的产品。
很多初创团队，最好是在产品验证期达到不错的效果，那就可以联系些风投的朋友。而公司是否有足够的竞争力，那就看三四阶段是否足够有壁垒和特色。当然一些明星创业者有个idea就可以出来了，最终还是看人。
系列文章：
网友评论