随着这些年项目管理的发展，特别是在中国近几年的创新大环境下，“居安思危，主动求变”，通过项目进行提前布局，在市场竞争中得以获胜已经成了很多企业的一个战略方向。人们已经意识到项目管理的作用和重要性，项目中的人也是最关键的资源。前面我们讲到了项目治理框架的搭建，确定好项目发起人、项目负责人、PMO后，下一个重要角色便是选拔任命项目经理了。项目经理是何等重要的角色？他是由组织授权，领导项目团队实现项目目标的人。项目经理对项目的领导，实施和绩效负责。项目经理这个角色尤为关键，项目经理的能力与经验很大程度上会影响项目的成功和交付质量，因此把项目经理称为项目团队的灵魂人物一点也不为过。我们可以说项目经理就是带领团队向前进的“领头羊”，只有领好了前进的方向，队伍才会走到胜利的彼岸。那么要找到这个“领头羊”，我们需要关注哪些方面快速锁定合适的候选人呢？
【案例】
8A公司的主业是项目咨询服务，包括制造业流程优化、数字化项目咨询、企业财务咨询等。陶菲是来自8A公司的项目经理，具备丰富的项目集、项目管理及企业转型变革管理经验，尤其是企业财务模块，接触过的行业也比较广泛，如制造业、快消品行业、金融保险服务业、医药行业等。她说得一口非常流利的英语、标准的普通话和粤语，作为8A公司比较抢手的项目经理，陶菲经常被外派到世界500强企业负责跨国项目交付。这一次，陶菲被安排去面试一个世界500强客户G公司财务转型项目的亚太区项目经理。8A公司的常规流程，在给客户提供咨询服务前，根据客户的要求会筛选一些比较合适的候选人推荐给客户，最后由客户面试筛选确定最终人选。8A 公司的PMO负责人米亚给陶菲提供了一些客户项目的背景，她说：“这个客户正在做他们财务的全球性变革项目，从传统的财务运作模式变革为目前比较先进的三级管理模式，整个财务架构分战略财务、业务财务和共享财务，同时尽可能地统一各地区分公司使用的财务系统，进而在各地区分公司推行全球财务标准流程等。这个全球项目集根据地区会分三个子项目同时进行，北美区、欧洲拉美区及亚太区，这次他们需要找一个负责亚太区的项目经理。北美区作为示范已经启动六个月了，欧洲拉美区也已经在两个月前启动了，亚太区是最后一个启动的，客户对这个项目非常重视，由于内部没有找到合适的项目经理，因此他们希望通过外聘一个资深项目经理来担任亚太区的项目交付。”她让陶菲好好准备一下，她会跟客户联系确定接下来的面试安排。
面试时间到了，这是个视频电话面试，陶菲习惯性地提前五分钟到会了，提前调整好摄像头和麦克风。慢慢客户G公司的面试官也陆续到会，先是一位金发女士比较干练，接下来是一位印度男士和一位身材微胖的印度女士，然后是一位韩国男士，一位中国女士……足足来了10位客户的面试官！陶菲有点紧张，在她过往的面试经验中，客户的这种排场是比较少见的，足以见得这个项目是多么被重视，无形中他们对这位项目经理的要求也不言而喻了。
首先，金发干练女士用英文主持开始了这次面试，她自我介绍，叫克里斯蒂，来自美国新泽西，是这个财务转型的项目集经理，然后她让各位面试官简单地介绍了自己。原来这次的面试官有项目集经理、PMO、客户亚太区的财务总监、客户全球共享中心负责人及相应模块的业务经理和技术团队负责人等。
克里斯蒂先是简单讲了这个大项目集的背景和状态，然后讲述了今天面试的安排。在进入问答环节之前，她让陶菲也先做自我介绍。一开始陶菲比较紧张，但经过自己有准备的自我介绍后慢慢缓解了紧张。
克里斯蒂听完陶菲自我介绍后微笑地点点头，继续问道：“如果你现在被任命为亚太区的项目经理，你可以讲讲如何快速了解项目并开展工作吗？”很显然，克里斯蒂作为项目集经理更关注项目管理领域的技能和经验。
“如果项目章程文档已经就绪了，我会从这个文档开始了解项目的几个主要方面的高层次信息：项目目标、范围、交付产品、里程碑时间计划、项目治理架构、风险和基本假设等。这个项目集的北美区已经启动一段时间了，我也可以参考北美区的相关项目资料，为亚太区的各方面做好准备。项目初始阶段识别，分析相关方也非常重要，我会安排一些1对1的面谈与项目主要相关方，如项目发起人、业务负责人、项目团队成员等，以了解大家对于项目的理解、需求及对项目的支持度等，以便后续制订项目相关方参与管理计划和沟通计划，也可以与项目团队开展项目管理计划的具体子计划制订。”陶菲想了片刻便回答了。
克里斯蒂似乎很满意，接着问：“你有处理过具有很高不确定性的项目吗？如果有，可以讲讲你是怎么管理领导项目的吗？”
陶菲停顿了一下便开始作答：“有的。不确定性是项目的一个基本特点，项目开始阶段项目经理获得的信息都是高层级的并且部分是不确定的，但项目是渐进明细的，作为项目经理就需要有能力把不确定的方面定义好并得到确认，特别是项目范围方面。项目计划也是需要从高层级到具体细致的计划制订再进行落地。有时候，项目的不确定性是由于项目相关方的想法多变而导致的，这时候可以做好相关方管理和变更管理方面。这里也分享我过去的一个不确定性很高的项目是怎么处理的……”
陶菲不再紧张了，也很自信地把问题结合项目经验流利作答。这位项目集经理的又接连问了好几个问题：如何管理虚拟项目团队（因为团队人员来自世界各地，文化差异、时差等也是需要克服的问题等）；如何管理风险；分享一下当你和身边的人员遇到意见不一致的时候如何处理等。
“你是如何理解目前财务管理推荐的最佳实践三级管理模式？”客户来自印度的面试官苏茹阿比开始发问了，她是客户的全球共享服务中心的负责人，她更关注项目经理对于项目的战略方向，以及业务知识方面的理解和能力。
“过去分散、网状的财务管理模式越来越不能适应公司的快速发展，三级管理模式给我们提供了一个比较完整的，以支撑企业快速成长，发展创造价值为目标的财务管理模式。三级分为战略财务、业务财务和共享财务三级，可以形象地理解为一个财务管理金字塔模式，最高层是我们的战略财务，中间层是业务财务，第三层是共享财务。战略财务对应的职能是指导，他们在专业领域有着深入的研究，参与战略的制定与推进，将业务财务和共享财务提供的信息转化为对公司经营决策有价值的信息支持战略决策……”
“我们的项目，从你的角度看公司的业务职能团队比较关注的地方是哪些？我们如何做可以降低或减少对业务的影响，也获得业务职能团队的支持和配合？”接下来客户韩国的面试官金宰贤也发问了，他是亚太区的财务总监，作为业务的直接影响方，他更希望项目经理能够有很好的人际沟通及相关方管理的能力以减少抵触，争取相关方的支持和配合。
“这需要我们做好相关方的参与度管理和沟通，在项目的初期要识别项目相关方，然后分析相关方的需求，进而做影响分析以便更好地管理相关方参与和沟通，这个过程也是贯穿整个项目的。作为业务职能团队，他们希望这次的财务变革是可以给他们带来好处的，而且在变革过程中尽可能少地影响前端的正常业务活动，如销售的订单发放、应收账款的回款速度、采购的订单后续财务的处理、供应商付款等。我们需要在前期就开始自上而下地对我们项目的目标，将会给公司带来的收益，对他们的好处，以及需要做的改变跟不同的目标群体进行多次的沟通，争取获得相关部门的支持。很多时候，人们不支持一个改变也许仅仅是因为他们不了解……”
陆陆续续也有客户的技术负责人、共享中心的移交经理等发问，期间在英语、普通话、粤语这些语言中切换，给陶菲来了个360度考察，面试也终于在1小时30分钟结束了。
在一周的等待后，陶菲得到了消息，她通过了客户G公司亚太区项目经理的面试。
【案例分析】
合格的项目经理需要具备哪些核心技能呢？PMI人才三角，列出了三个关键技能：技术项目管理、领导力及战略和商务管理。这就是项目经理必需的核心技能。
图1-6 项目经理核心技能
当今全球市场越来越复杂，竞争也越来越激烈，企业更关注项目是否能够提高绩效并取得更好的业务成果。要成为合格项目经理，只拥有项目管理技能是不够的，我们需要有领导力的项目经理，如果要使项目提高绩效，我们需要了解组织战略和掌握足够的业务知识和专业技术。为获得更好的业务成果和利润回报，项目管理发展到今天，可以说项目经理也越来越精细专业化，我们有专门针对IT相关产品开发的IT项目经理，有针对RPA（人工智能） 项目经理、财务项目经理、业务移交项目经理、内部流程优化项目经理等。
当我们没有合适的项目资源，但迫于项目的紧急性需要马上启动的时候如何处理呢？
我们在寻找项目经理的时候，往往可以先内后外去挖掘最合适的项目经理，基本上有以下几个思路可以参考：
（1）如果公司设立了PMO部门或者相关的项目管理部门，通常会设有专职的项目经理，他们经过专业的培训与认证，可以根据项目的专业背景、进度和复杂度等因素去匹配合适的人选。但这些项目经理也经常是公司内部的“香饽饽”，如果我们下手太晚了，可能就错失了优秀的项目经理人选。
（2）如果没有PMO，或者专职的项目经理刚好不匹配，我们也可以从某个部门里根据项目经理的能力要求和候选人的过往工作经历来匹配。
（3）如果确认公司内部无法找到合适的项目经理候选人，我们就要未雨绸缪，在项目前期准备的时候就应该开始从外部的市场上去挖掘合适的人才。对于外部招聘来的项目经理，他们除了要具备项目经理的普遍能力，还需要对公司的企业文化和管理方式有较好的认同和融合，这样才能做到1+1>2。
图1-7项目经理的内选和外聘
案例中的情况是通过外聘第三方资源解决项目的资源问题，那么企业也应该根据自身发展需求培养和发展优质的项目管理人才，并做好人才储备和内部培训。
引自识干家即将上市图书《跟我们做项目管理》
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