管理学的“责权利匹配”原则：你每担起一份责任，就应该获得一份权力，还应当拿到一份利益。
为什么责权利要匹配呢？道理很简单：权力是用来做决策的，而决策需要信息。越贴近一线、担责越重的人掌握的信息也越多。给他相应的权力，他才能做出尽可能正确的决策，权力的行使才最有效率。
所以，十一学校确立了三条原则：能给下一级的权力不要留在上一级，能在下一层级组织的活动就不要在上一级，能在上一级处理的麻烦就不布置给下一级。最终，让决策发生在信息获取最充分的地方，“让听得见炮声的人指挥战斗”。
十一学校在变革之初就对财权做了切割，不让有权的人理财，不让理财的人有权。
你可以看到，作为战略高层的校长，只有一项权力，就是审批各预算单位的年度预算。十一学校有200多个预算单位，小到3-4个人的项目组，大到80多人的学科组。校长每年通过看各预算单位准备怎么花钱，来引导资金投向，落实组织战略。
比如说，十一学校每年承诺要为学生做十件事，叫做“十事实办”。每次教导处报上来这笔预算，几乎都会被校长退回去。李希贵说：“你没怎么花钱，怎么叫实办？改善校园环境这句话，贴几张海报也算，但是没花钱，怎么能叫改善呢？”
请注意，这不是在说十一学校有钱。一所公立学校的总预算，是有刚性边界约束的。李希贵校长这么做，是为了让大家把工作计划变成预算计划来思考。道理很简单，写工作计划，写得再漂亮，不落地也没有用。而变成了制定预算计划，大家就得仔细斟酌了，真金白银花在什么地方，少不少，够不够，这些推敲清楚了，明年怎么干才真的清楚了。这才是真正的年度计划。
好，预算审批通过以后，各单位就可以在预算范围内花钱了。单位主管签字就可以报销，不需要找校长。这就给基层工作留足了空间，也带来了效率。而校长是没有单独预算的。在财务部，他的签字不能报销。这就实现了“不让有权的人理财”，保证了校长的权力干净。
接下来，就到了财务总监，他是学校财务签批的“一支笔”，可以审查各单位的实际开支是否与年度预算相符，有没有“把买盐的钱拿来打酱油”。但他的签批不能超越预算范围，也不能干预各单位预算内的开支。每个财年，学校还会聘请会计师事务所进行第三方审计，财务人员必须回避。这就实现了“不让理财的人有权”。
你看，这么一切割，花钱的权力就分掉了。从审批权，到签批权，再到审查权和审计权，每一个权力主体各司其职，相互制约，和自己承担的责任相匹配。
同样的，人事聘任也是一根权力链，教育教学也是权力链，学术也是权力链，等等，都可以根据责任主体完成切割，形成制约。
十一学校在分割权力的时候，最重要的一条原则，就是“责权利等边”。等边，就是等边三角形的那个等边。
也就是说，当你负起一份责任，就能获得一份权力，还能够拿到一份利益的时候，你就被赋能了，成一个有自驱力的人，主动实现组织目标。
但在现实中，责权利不会自动等边。领导总是习惯跟下属签“军令状”，把他们应该承担的责任写得特别清楚，也愿意给他们一些利益，但就是不给下属开展工作所需要的权力。最后，下属没干好，还怪他缺乏责任心，工作不努力。
那正确的做法是什么呢？是先给权力，再赋予相应的利益，下属自然就会把责任担在肩上。
举个例子，在传统学校，年级主任是最吃力不讨好的。手里没有权力，权力都在分管副校长那里。然后也没啥利益，因为承担行政职务就不能多上课，而工资是与课时费挂钩的。但是，你又是教育教学质量的第一责任人，学生中考高考没考好，账都算在你头上。这样的年级主任谁干啊。
但在十一学校变革过程中，年级主任被授予了多项权力：首先，人事聘任权。你可以挑选自己年级的老师。第二，财权。在学校预算里，年级的经费盘子是最大的，你可以直接签字花钱。第三，你也是支持人员最高频的客户，是被服务最多的人。此外，学校在薪酬、福利、荣誉体系的设计上，都会向年级倾斜。
你拿到了这么多的权力，又得到了相应的利益，自然你的责任也是最大的。过去，你是上级的“手脚”，无论做什么事都要向上级汇报，你也没觉得觉得年级的事就是自己的事。现在，你是信息获取最充分的地方，你有权做决策，也有权指挥战斗，那你就必须把责任担在肩上。
责权利匹配还带来了一个效果，就是从责任的角度堵住了借口。这是多少组织梦寐以求的状态。但是你是否想过，只有先把权和利给到位，才可能实现“责任零借口”啊。
过去，权力不到位的时候，各年级、各部门可能会推诿责任，说我之所以没干好，是因为缺经费，或者别人不配合。现在，团队是你自己组的，预算是你自己定的，你要什么资源别人就给你提供什么资源。抱怨声一下子就没了。你如果没干好，自己都觉得理亏。
讲到这，你可能有一个担心，就是给干部的权力这么大，他们会不会各自为政、形成独立“小王国”呢？
其实不会。还记得前面讲的内部客户吗？这就是在纵向权力切割之外的、横向的组织协同机制。
比方说，年级主任要请一位全国知名专家来讲课。这位专家年纪大了，要买一张商务舱机票。这在财务上是超标的，很多学校没法操作。
但在十一学校，如果年级主任决定请这个人，而且，这笔钱又在预算之内。那他不用问任何人，不用请示校长，也不用查财务规定，只需要向财务总监提出这个需求就可以。
财务总监原来是可以直接说不的，因为不符合规定嘛。现在年级主任是他的客户，必须服务好，财务总监就会挖空心思想办法。比如，设立一个课题专项，从课题经费里列支，或者与一所民办的盟校联合邀请，经费由民办学校出，两校老师共同受益。总之，年级主任决定花这笔钱，财务总监决定怎么把钱花得合法合规，他会想出若干办法帮你解决这个问题。
你看，这样一个在其他学校很难成行的项目，在十一学校就会发生。假设这位知名专家能够给教学水平带来1%的提升，这样的事情多了以后，组织自我提升的空间就会被大大打开。这就是变革带来的收益。
反过来看，年级主任的这个决定，是袒露在上上下下的服务链条中的。它合理不合理？有没有产生预期的效果？也在承受方方面面的审视。他当然不会随意做决策。所以，不用担心有独立王国的问题。
最后，谈一谈这个课题带给我的启发。
作家戴维·奥斯本有一句话：“把旅客放到驾驶座上”，可能比对驾驶员指手画脚要好得多。因为他们自己最清楚要到哪里去，以什么样的速度去，走哪条路更方便和快捷。
换句话说，组织不应该只有一个大脑，而应该是分布式大脑。过去，只有领导在操心、在决策。现在，每一个部门、每一个岗位都在自己信息最充分、能力最擅长的事情上决策。就像从火车变成了动车，每一节车厢都有了动力，组织自然可以以更快的速度奔跑。
好，这一讲我们提到，年级主任有权力聘任老师、组建自己的团队。这是结构调整之后带来的一个变化，需要对配套制度重新设计。首当其冲的一个制度就是“双向选聘”，这可是事关每个员工切身利益的大事。。。下次分解
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