你是否有过这样的困惑？
学习过PMP，了解项目管理知识，但在实际过程中，依然改变不大，做项目仍旧摆脱不了延期的命运，这一切的锅，都要由项目经理来背。
什么原因导致项目的延期，如何打破项目延期魔咒？本期我们邀请来光环老学友——潘继平老师，以《构建健康的项目管理环境》为主题，通过问题分析、案例解析等方式指出健康的组织架构在项目管理中的重要性，希望能为项目管理道路上受阻的PM指点迷津。
项目管理常见的问题
入坑的项目经理总会面临许多困难，为了应对这些让人头疼的问题，项目经理人开始通过增加知识储备来提升自己，于是乎报名学习PMP，学习过后，真刀真枪实操过程中，发现改变并不是很大。你开始思考“为什么我学习了项目管理的知识，还是很难实现项目落地？”
潘老师分析总结：
管理知识难以落地的原因
01. 现状分析
项目环境往往并不是理想中完善有序的状态，因此，我们并不能完全套用完善有序的知识体系到实际工作中去管理项目。
02. 管理无定式
不能用一种管理模式套用到不同的项目里，每个团队中，团队文化不同，团队成员的能力不一样，一套管理模式当万能模板使用是行不通的。需要辩证的看待管理方法，因地制宜，因人而异，因时而定，选择适合自己企业的管理方法来管理项目和人。
03. 学习了项目管理知识
PMP和PRINCE2，PMP是项目管理的知识体系，而PRINCE2是项目管理方法论。二者相辅相成，先了解是什么，然后再去学习怎么做，为什么，从而落地于实际的项目管理当中。
总结：
让项目管理知识落地
项目管理，既要管理事又要管理人，根据PRINCE2分配人员架构，有利于项目的推进。
01. 项目经理的责权
02. 不同视角看项目
PMI定义项目：是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性组织。以交付为结果导向。
PRINCE2定义项目：是一个为了交付商业产品而创建的临时组织。做项目必要有部门、职位、权利的划分，人的协作比事情更重要，以落地为结果导向，更符合我国企业的项目管理环境。
健康的项目管理结构架构
01. 项目管理的四个层次
1）公司或项目群管理层
2）指导层-项目管理委员会
3）管理层-项目经理
4）交付层-小组经理
02. 管理层之间的工作协同
从上往下是授权关系，从下往上是汇报关系
03. 健康的项目管理组织架构
传统的项目组织结构与健康的项目组织机构对比
04. 管理架构角色职责划分
其中，项目管理委员会的人员选择标准：
1) 有权
2) 有可信度
3) 授权能力
4) 可获得性
项目经理的人员选择标准:
1) 掌握项目管理知识
1) 懂得项目管理方法知识
3) 懂得授权
管理好项目组织架构中的角色
01. BUSI思维模型
02. 项目经理在组织架构中的角色
03. 升维思考和降维管理
1）升维，找到初心
· 站在领导的立场思考领导的关注点
· 思考领导关注点的方案
· 思考方案的优缺点和应对措施
· 用他人视觉，时间和目标升维
2）降维，化繁为简
· 站在实施者的角度和视角
· 思考实施者关注点的方案
· 思考方案的优缺点和应对措施
· 分类，聚焦和调整的方式降维
案例分析
分析如下结构有何问题？
问题：很容易出现偏向某一个利益团体
举例说明：
项目总监这个位置，如果是技术总监，他所关注的是实施和交付，并不关注投资回报，所打造出来的产品更偏向于一个技术产品，不会考虑是否好用。
如果是用户，他关注的是好不好用，不会考虑投资价值和回报，也不考虑项目是否可行、是否有难度，有想法，恨不得要求今天做明天就出结果。
如果是财务总监，他会关注项目能否赚钱，并不关注项目是否可做，也不关注产品是否可以解决用户的问题。
不同的人坐在项目总监的位置，不能用全局的视角看待项目，就会存在偏颇，因此，这个组织架构就是不健康的组织架构。
调整之后，加入了项目委员会角色，三个代表分别从三个利益方代表不同的人，组织架构变得健康，就不会出现偏向某一类人群的问题。另外项目保证还能保证项目在动态情况下都是健康的，风险都是可控的。变更组织的加入，大大提升了沟通的效率，调整后的组织架构更健康。
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