说起阿米巴经营模式，想必大家都不陌生。作为稻盛和夫的封神之作，阿米巴模式的核心精髓深刻影响了马云、张瑞敏、任正非等中国知名企业家！
马云曾言：“到了今天，企业家最关心的问题是：人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到很多。”
“我对稻盛先生的‘阿米巴经营’和‘敬天爱人’的哲学很感兴趣。如果我早一点认识稻盛，海尔会发展的更好。”海尔张瑞敏说道。
那么，阿米巴经营对于中国企业的价值何在？什么样的企业才适合推行？要想实现阿米巴经营，需要具备什么基本条件呢？
每一位员工都是主角
稻盛和夫曾言，阿米巴经营以人心为基础开展经营，强调每一位员工都是主角，同时确立与市场挂钩的分部门核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全体员工共同参与经营。
1999年创办阿里巴巴时，马云坦言，希望未来阿里“良将如潮”。如今20年过去了，员工超过10万人的阿里是人才辈出，羡煞旁人。
马云在公开信中提到，阿里创建的新型合伙人机制，独特的文化和人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。而这一成果的背后少不了改良版阿米巴模式的助力。
2008年，马云拜访了日本的经营之圣稻盛和夫。在此之后，便将其阿米巴经营理念注入到公司经营中。
阿里巴巴2012年分拆为“七剑”；2013年又拆分为25个事业部，进一步划分更小的业务单位。而这与阿米巴经营理念如出一辙。
在阿里，每个事业部选拨领导人（巴长），并让其自主经营。在用人方面，马云也是颇为“大胆”，调兵遣将，轮岗上任，激活组织。通过经营权利的下放，培养了员工的经营意识，挖掘其经营潜力，快速培养了一批人才。
在这里，阿米巴经营不同于以往以“物”为中心的经营模式，它强调的是以“人”为中心，是一种全员参与型的经营模式。每一位员工都充分掌握着自己所处阿米巴组织的目标，尽最大努力去达成甚至超越该目标，实现自身的价值。
打造利益共同体，共创价值，共享利益
早在2000年，海尔便开始接触和效仿阿米巴经营方式，主动担当“探路者”。“自主经营体”让海尔尝到了甜头。
“人单合一自主经营体”旨在运用会计核算体系，去核算每个员工为公司所创造的价值，再依据数据分享企业价值。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
在海尔，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
此外，海尔推崇“员工创客化”。并成立专门的创业基金，给足创新型员工发展空间。
海尔的“自主经营体”类似于稻盛和夫先生的阿米巴经营，这种殊途同归的小组制工作方式使得每个小集体都是一个小型“创业公司”，每个人都充满激情，为自己“企业”谋利益。
同时小组制也在一定程度上解决了大企业面临的机构臃肿、多重领导、人才流失等通病。
员工由基层务工人员摇身一变为企业领导人；从“干多少时间，得到多少报酬”变为“自己赚钱、向部下支付报酬”；从“利润与我无关”变成了“像老板一样关注利润”。海尔打造“自主经营体”无疑是一场新商业环境下组织蜕变。
让员工像老板一样努力工作
对于多数企业家而言，由于难以合理设定员工工作目标，设计明确的激励机制，使得员工的潜能大量浪费和流失，形成“温水煮青蛙”的组织气氛实属常事。
而阿米巴经营模式如何让员工跳出这种“甘于无为”的平庸状态？
首先，便是用“让人心动”的薪酬水平吸引最有经验的员工，诱发现有员工的工作动力和企业自豪感。
其次，便是把公司细化成独立运营的小部门，通过企业战略目标的逐级分解，明确每个员工的责权利，细分工作目标。并建立建立公开透明、与绩效相关的员工薪酬晋升机制和公正公平的岗位晋升机制。
此外，对每个部门实行独立核算，老板时刻掌握公司的经营状况，看清每个部门对利润的贡献。费用分摊到每个业务单元，相当于让员工花自己的钱为自己办事，培养员工像老板一样思考每一分钱的投资回报，极大地减轻了老板的经营压力。
最后则是通过内外培训、职业生涯规划管理等手段，引导员工的知识技能升级和职业发展，通过这些正向的牵引“拉力”，全方面激励、诱发工作动力及积极性，挖掘潜在价值。
除了经营层面，在阿米巴的道德层面也是有一套特别方法论。
在竞争激烈的商业社会，稻盛和夫提出，经营者需要利他而非利己，面对员工和客户，要有一颗善良的心，信任员工，充分挖掘每一位员工的智慧和能力。如此，公司才能获得长远的发展。
此外，稻盛和夫要求：每一个阿米巴不能撒谎、不能欺骗，一定要正直。这种观点可谓独树一帜，给世人带来了不一样的启示。
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