KT分析表格
第一步，每次会议一定有一个主题，会针对一件事情，所以，首先需要对这个事情进行分析。要理清如下一些内容：发生了什么？在什么地方发生？什么时间发生？涉及到哪些人？包括哪些外部人，哪些内部人，还有哪些貌似无关，但实际上相关的人？哪些人是导致这件事情出现，和解决这个事情的关键人物？这个事情对于我们完成业绩目标有多重要？目前发展到什么程度？最坏会达到什么程度？还可以询问其它问题。
问这些问题的目的，是要尽可能对一件事情从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，有一个更清晰的把握。请你注意我刚才讲的三个“从……到……”。从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度。一件事情，如果能够从时间、空间和因果层面对其把握了，应该说，就对这件事情建立起了基本的认识。
第二步，就是从对事情的判断，推进到对事情背后的原因的认识。你在这里可以使用KT分析套路中最关键的部分，就是用：原因、非原因、差异，和改变这四个步骤来去深入分析。比如，讨论的问题是某一个新产品销售不如预期的问题。在第一步对于事情进行基本复盘之后，我们可以把自己认为的原因写在“原因栏”里面，把那些别人可能认为是原因，但自己不认为是原因的部分写在“非原因栏”里面。请注意，对于参加会议的人来说，每个人所掌握的信息是不同的，对于事情判断的出发点和角度也是不同的，所以，按照这个表格去思考、填出来的东西也是不同的。于是，我们才需要开会，才需要讨论，才会有争议，最后才会由领导者作判断。
第三步，如何选择备选方案，用来解决问题。在这一步，请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。如果是多个方案，还可以让每个人都能够思考，提出建议方案。
如果团队的凝聚力不够，大家提出多种方案，而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候，让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织内部的隐形冲突。在这种情况下，讨论应该适可而止，为你拍板创造更大的空间。
第四步：当领导有时候适可而止了，你如果是下属，一定要意识到这有可能是领导有难处了。所以，在进一步表明自己意见的时候，一定要反复权衡各种利害关系。很多时候，不是领导傻，不知道应该讨论下去，而是再往下走，领导的操作空间、回旋余地就没有了。这时，你也要懂得及时刹车，有些事情可以私下里建议。
所有的会议都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。由于经过了所有参与者的提议和共同讨论，领导者最后拍出来的方案就是代表大家意见的。领导者这时要善于推功，把出点子的功劳归到下属头上，在这之后再提出部门间、人员间的协同，比直接布置任务的状态下可能会顺利很多。
网友评论