一、小确幸：
我的生日农历9月28日，我依然在照常上班，只是中午和晚上的饭是在家里吃的，是的，我没有出去庆祝，只是在家里吃着老婆做的三两好菜，过起了属于我们的小日子，嘿嘿，其实我是比较喜欢平平淡淡才是真的生活的，是不是有点胸无大志，可是那又有什么关系呢，哈哈哈……
二、今日得到：
学习宁向东老师专栏《宁向东的清华管理学课》的115讲：会议改善/给你的三个榜样
一、个人认为本章的观点只有一个那就是：开会的目的是为了管理目标的实现。
宁向东老师通过分享三个案例，希望帮我们打开思路，改善你所在组织的会议效率，下面进行一一拆解：
案例1：减少会议；这个案例选用的是亚马逊，它的创始人是贝佐斯，贝佐斯认为公司的会议多，会议时间长，意味着需要大家沟通讨论的事情多，一定是公司的组织和流程出了问题。所以，与其在如何开好会议上大做文章，还不如在组织功能上积极改善，一定要努力把会议沟通保持在最低限度；宁向东老师对此的理解是，贝佐斯是把会议作为了公司管理水平的体现，所以，他的管理理念是把会议固定住，通过短会还能办事，来不断调整，让组织动作适应短会。
贝佐斯的会议时间比较少，他有一定规定的范式:
（1）任何人发起会议，是不能给同事写PPT的，而是要用陈述亠的方式把要讨论的问题描述清楚。
（2）发起人自己先提出解决方案，并且要给出数据、图表和分析等详实资料作为支撑（这个管理方法设计背后的原理其实就是刘润老师在《五分钟商学院》讲到的143/别让猴子跳回背上中讲的“猴子理论》）。
（3）会议发起者要把资料，按公司标准规格的6页纸，提前写好，复印好，发给参会人员。
（4）提前在开会最初十分钟，所有人集中时间阅读6页纸再进入讨论环节。
案例2：分配务实与务虚时间；讲的是台湾的联强公司，联络老板杜书伍的观念是有效分配开会时务实与务虚的时间分配问题，他认为如果第一个提出问题的下属，都能立刻提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。
他主张应该允许一部分会议没有“效率”，并不是立刻得出结论间。所以每个会议都要预留“务虚”时间。
他提出七三开，七成时间，用于处理紧要的事情，进行决策和布置任务，是解决问题的时间。而另外三成时间，则要用于讨论那些不那么紧急的情况，但要求前面七成时间，所有问题必须要有结论，能定期跟进检查，后面三成时讨论内容，一定要是下一次会议所要决策的内容。
案例3：会后纪要；宁向东老师第三家公司是国内某公司，这家老板要求：
（1）凡会议，每次结束后，3小时之内要出一个纪要。
（2）每次会议结束之后，一定要有某种进展，会议组织都或者领导者必须要紧盯后续的动作。
（3）会后纪要，就是要明确下一步行动，把每一个行动分解落实到每个人头上。
（4）凡会议（包括电话会议）必有备忘录；
备忘录内容包括：
1）会议的总结和结论；
2）进一步需要讨论的问题；
3）谁来承担什么责任，包括启动下次会议；
4）下一步的努力方向和目标。
这个公司老板还认为出现以下问题都是会议不好的：
第一，主持人问：谁先说一说啊。这说明会议计划不好。
第二，主持人说：请注意发言时间，再给你五分钟。这说明发言者缺少准备。
第三：主持人不停地解释自己：比如不断说“我刚才说的情况，其实是——”，这是事先准备不够。
第四，有人说“关于这件事，我们已经讨论过很多次了”。
第五，就是会议一结束，有人说：总算结束了。最后一项，被认为是灾难性的。
二、谈谈我的看法：
其实从三个案例中可以看出，会议的本质是目标得以实现。
案例1告诉我们：要在战略上优化组织结构减少开会数量与时间，提高信息转化率，同时会议要有模式，形成固定流程。
案例2告诉我们，在具体事项面前，不可僵化，会议要合理化，虚实结合方能事半功倍。
案例3告诉我们，会后要有跟进，管理中不得出现漏洞，做事要形成闭环，采用PDCA循环管理模式，有跟进、有检查、有整改，
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