所有大型汽车公司一一不论大批量生产还是精益生产一一在开发新产品上都面临同样的问题。许多职能部门，如市场、动力系统工程、车身工程底盘工程、工艺工程和工厂运营，必须在较长一段时间内广泛地相互合作才能成功地开发出新车来。同题是怎样来进行这个项目?不为最简单的方法可能是建立一个完全独立的项目团队，团队由许多计划员和工程师组成。项目经理在数年时间里，负责把这个团队的力量和谐地组织起来直至项目完成。
实际上，无论采用大批量生产方式还是精益生产方式，世界上没有一家公司是这样做的。理由很简单，每一家公司都拥有自己的一系列车型、通用的机械零部件和共用的工厂。A型车和B型车共用一种变速箱，而且要和C型车在同一个工厂里生产。把A型车变速箱的工程师和工厂管理人员隔离在一个独立的项目团队里是行不通的，因为他们的工作很快就会与B型车和C型车的项目团队相互矛盾，他们的设计有可能同其他计划中的新产品重叠。
此外，隔离状态下工作的工程师很快就会失去与本专业前沿技术的接触，而这些技术是由职能部门在研究活动中慢慢推进的。其结果就可想而知:他们的设计不会是当今最先进的技术。
因此，大多数汽车公司发展出一套矩阵模式，每位参与产品开发的职员既向职能部门又向产品开发项目汇报工作。领导力的挑战就是把矩阵安排妥当，以同时满足职能部门和产品开发项目两者的需要。
在通用汽车，如何迎接这样的挑战一直是很关键的问题。从20世纪30年代至50年代末，公司推出了5个基本车型一一雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克。这5种车型的底盘、车身和发动机各异，但却有成百上千个零件是通用的，比如泵、电气部件、弹簧、轴承和玻璃。所以，任何一个汽车分部开发一种新车型，都会通过与其他汽车分部和零部件分部进行。
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