在新疆民企普遍顶礼膜拜特变电工之前，榜样的“榜样”早已锁定华为。这面中国企业实现国际化的标志性"旗帜",将其四大“成功基因”归结为管理模式、人力资源管理、研发创新和企业文化。我摘引其企业文化部分的“关键词”并附粗浅认识如下：
一、八大文化特性
（1）狼性文化：创业初期的形势所趋，以“良好嗅觉、灵敏反应和集体出击”之狼性为文化图腾，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，群体奋战，有效拓展生存空间。但“狼性”崇尚个人利益，刚性太强，人性化不足。
（2）床垫文化：凝汇传统（创业初期，开发人员的办公桌下都有一个床垫，加班加点席地而眠），是艰苦奋斗精神的写照。但不近人情，华为员工跳楼自杀使其备受诟病。任正非积极修缮，2000年后基本抛弃垫子的加班功能，演化为“午休功能”。此改动，化“刚”以“柔”，足见与时俱进。
（3）工号文化：按工号先后排资历，便于相互不熟悉的员工间建立“下尊上、新尊老”的伦理文化氛围。华为全员持股，内部股数量与入职年限成正比，工号亦为华为对员工长期激励的见证。但滋生老员工歧视新员工现象，严重打击新员工积极性，任正非“7000员工集团辞职时间”就是一次警醒，及时调整内部分配不和谐现象，从而产生积极的“鲶鱼效应”。
（4）强压文化：华为引导员工不满足一般性任务，视攻关克难为乐趣和自我价值体现方式；利用“温格马利效应”暗示员工，你很行，你能做的更好......充分授权，委以重任，化压力为动力，激发创造性；每年高于10%的人才流动率保障人才团队。
（5）危机文化：2000年IT泡沫破裂，华为没有因自身的兴旺而高枕无忧，仅而拉响“华为的冬天”的警报。危机文化让员工防患于未然，保持清醒，危中寻机，在可能出现的恶劣环境中求发展。
（6）服务文化：华为的文化特征就是服务，满足客户需求，层层贴近客户，感动客户，奉行客户化解决方案，任正非极度强调——“为客户服务是华为存在的唯一理由”。
（7）服从文化：领导者强势有权，远见卓识，华为员工对领导者的服从感强，便于管理的上令下行，执行力强。
（8）自我批评文化：《华为的冬天》指出，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定，而是为优化和建设而批判。总目标是要提升公司整体核心竞争力。
以上文化特征较为立体全面的呼应了华为价值观：“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”。但我认为主张鲜明的华为文化也暗含隐患，部分文化实为“双刃剑”。这也许是大企业的共性问题。很多企业文化产生和服务于特定的发展阶段，取得过“阶段性”的成功，企业家必然如数家珍，对其感情深厚。“不变，变，还是保留性继承发展”，这不仅是理念问题，更是一个技术问题，一个战略问题，一个不同管理层级的接受度问题，一个企业、社会、员工三方“与时俱进”的契合度问题。从华为对“床垫文化”、“工号文化”的变通发展，可见华为企业文化是在“动态”升级优化中日趋立体完善的。企业文化没有对错之分，唯一的考量标准是是否适合当前企业发展实际。
二、《华为公司基本法》
令人敬佩的不是华为以“法”的高度规范全员思想和行为，不是华为邀人大教授调研（高层讨论）历3年之功执笔出台此“巨著”，而是任正非对《华为公司基本法》的扬弃和不断更改，是他对企业文化的极度重视。他的初衷是将高层的思维转化为员工看得见、摸得着的东西，促成共识；但他也意识到基本法的价值尺度是他个人思维因果和价值取向的固化或格式化。基本法保证不了基业长青，因为它是一个必要条件而不是充分条件。基本法解决不了机制、制度和战略，但它能解决文化问题。
由此可见，真正要解决文化问题，势必大费周章，势必劳师动众，势必要搞“群众运动”，势必要动员干部员工尤其是“元老级”员工，让左膀右臂们“不谈经营，只谈文化”的当一回事。不用三年，认真研讨三个月或三个星期哪怕三天，必有收获。
三、营造文化氛围
（1）缓解心理压力。为员工额外购买商业保险，并设立首席健康官。设立“荣誉部”，一些德高望重的老教授担当了对员工品德教育和心理辅导的任务，以不分级别、一对一、严格保证私密为原则每月开展“POEN DAY”活动，及时发现员工问题，建立员工与管理层之间有效的沟通渠道。荣誉部每月颁发各种奖励和荣誉称号，并建立完备的诚信管理系统，员工的考核结果、奖励、荣誉和违规等大小事件都记录在案。
（2）接受高雅生活。引导员工理解、欣赏和接受高雅生活习惯和文化活动，从身心上解放自己。倡导员工不能成为守财奴，丰厚薪酬是为通过优裕高雅生活激发更加努力有效工作，不能精神自闭、自锁。
（3）打造学习型组织。向发达国家学习管理变革；向国内竞争对手学习优点；团队内部通过老员工授课、内部“导师制”、在绩效考核中列入成长计划、研讨式学习等方式建立学习机制和氛围。
（4）军事式文化。大学生报到后必经5个月封闭军训，每人有20分基本分，最终低分者淘汰。
（5）细节文化。如漫画提醒关灯关电脑关窗，驾驶员标准坐姿等。
（6）注重价值观传承。好干部的标准：眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股对着领导的干部。在华为要先学会做事，再学会做人。
除了军训，华为营造文化氛围崇尚人性化，深度挖掘员工身心所需。倡导老员工迈进自我实现的深度需求，对新员工首先树立“吃苦、严格、标准化”的价值诉求，对全员细化梳理行为标准化的各项规范，扎实落地学习机制。同时，对好干部的评价标准也把“做事”放在首位。孤立的看每一项无关痛痒，整体而言却涵盖员工的各个层面，考虑到不同司龄和心态的各员工层面。我认为华为企业文化是有针对性设计的，不是只让一部分员工叫好，而是投入大量人本思考和时间及实践，用差异化又兼顾统一性的设计来满足大部分人的心理和文化需求。
四、华为文化的落地传播
（1）考核企业文化。劳动态度考核项细到“非工作发票报销”、“私拿公司打印纸”。劳动评价和员工退休金、晋升、加薪、奖金和股价评定挂钩。
（2）华为大学“文化洗脑”，强化入职前培训。培训一个月，有一周时间专题培训企业文化，均安排领导互动交流和新老员工沟通会。
（3）质量文化建设。提倡“做好自己的工作是对别人的爱”。
（4）针对海外员工打造国际化企业文化。
（5）三份重量级官方内刊。《华为技术》为客户了解华为技术和产品服务；《华为人》宣传华为精神理念；《管理优化》针对管理问题深入剖析，自我批评。
我认为考核企业文化的借鉴意义最大，虽然文化似乎没有量化指标。华为的高明处就是用考核“劳动态度”（可以说是行为规范）借代了考核“企业文化”。文化最终的目的是规范行为，文化不能量化而行为可以规范化，规范化的东西就进入了考核的范畴。而真正的难度在于有没有一个深谙本企业发展历史的管理团队潜心梳理这些“行为”，进而形成“标准”？而没有考核标准的东西最容易被敷衍。
当企业文化被升级到战略高度之时，企业对文化部门的资源配给应该有一定的对称，将企业文化化“虚”为“实”，同样是系统工程。华为之例，其诚可见。
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