1、 人类的错误分为两大类型，第一类是“无知之错”，我们犯错是因为没有掌握相关知识。第二类是“无能之错”，我们犯错并非因为没有掌握相关知识，而是因为没有正确使用这些知识。“无知之错”，可以原谅；“无能之错”，不被原谅。
2、 我们所做的事情完全超出了能力范围。人类并非全知全能，即便得到先进科技的支持，我们的能力也是有限的。
3、 即使我们已经付出了很大努力，但由复杂性造成的失败远比因为没有责任心而导致的失败多得多。
4、 我们所掌握的知识的数量和复杂程度，已经超出了个人正确、安全和稳定地发挥其功效的能力范围。知识的确拯救我们，但也让我们不堪重负。
5、 我们并不无知，但无论我们进行多么细致的专业分工：无论接受数量多么巨大的培训，一些关键的步骤还是会被忽略一些错误还是无法避免。
6、 “关键点”比“大而全”更重要
7、 抓取“关键”要素与“必不可少”的基本要素
8、 在复杂的环境中，专家们要应对两大困难。第一种困难是人类记忆和注意力的谬误。在重压之下，人们特别容易忽视一些单调的例行事项。但是，第二种困难一样不可小觑，那就是人们会麻痹大意，会故意跳过一些明明记得的步骤
9、 清单会提醒我们不要忘记一些必要的步骤，并让操作者明白该干什么。这不仅是一种检查方法，而且还是一种保障高水平绩效的纪律。
10、 清单帮助我们记忆关键步骤，并且清晰地列出了操作过程中必不可少的基本步骤。
11、 团队犯错的概率比单个人要小
12、 美国约克大学的布伦达·齐默曼( Brenda Zimmerman ) 和加拿大多伦多大学的肖洛姆，格鲁伯曼( Sholom Glouberman)是两位专门研究复杂性科学的教授。他们提出了一种理论，将世界上的问题分为三类：简单问题、复杂问题和极端复杂的问题。简单问题是那些具有明确解决方法的问题。复杂问题类似于把火箭发射到月球上这类问题。极端复杂的问题类似于抚养子女这类问题。
13、 清单为我们提供了一种认知防护网，能够抓住每个人生来就有的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。
14、 无论在设计时有多么困难，都没有犯错的余地。因为错误意味着很多人要送命，意味着公司要损失大笔金钱。
15、 如果让合适的专家聚在一起，并且让他们作为一个团队而不是作为个人进行充分讨论，那么严重的问题是可以被发现和避免的。
16、 高层需要做的并不是直接进行决策，而是督促大家积极参与讨论，让他们担负起自己的那一份责任。这就是清单奏效的关键所在。
17、 在面对极端复杂的问题时：高层应该尽可能把权力下放给一线人员，而不是将大权集中在自己手中。极端复杂的问题本来就是出乎人们意料的，对于此类问题，传统的中央集权处理范武是行不通的。
18、 每个人都是清单的主宰者和参与者。得知新奥尔良遭受严重风灾的消息后，沃尔玛首席执行官李·斯科特( Lee Scott ) 只是发布了一条非常简短的指令：“本公司将对风灾做出相应级别的响应。”有人记得他在公司高层会议上是这么说的：”在座各位将要做出超出自己级别的决定，请务必根据所掌握的信息及时做出最佳的选择。记住，最重要的就是做正确的事情。
19、 清单不是“无所不包”，而是简单、可测与高效。
20、 没有一张清单能涵盖所有的意外。
21、 进行有效团队合作的阻力来自“事不关己，高高挂起”的消极态度。细致的分工让团队成员只关心自己手上的事情：而对其他成员碰到的问题不闻不问。我们不应该割裂地看待各项任务，认为只要把自己分内的工作做好就行了，而是应该为了更好地实现团队的目标而贡献自己的力量。
22、 清单的力量是有限的。它们能够帮助专家记忆如何操作帮助人们搞清楚哪些事情是最重要的，并且促使人们进行团队合作，但解决问题的主角毕竟是人而不是清单。
23、 清单有好坏之分。糟糕的清单模糊不清、不精确，而且冗长、不便使用。优秀的清单往往非常精确、高效、切中要害，即便在最危急的情况下也便于使用。
24、 清单编制6大要点： 1.设定清晰的检查点；2.选择合适的清单类型；3简明扼要，不宜太长5.清单版式整洁，切忌杂乱无章； 6.必须在现实中接受检验。
25、 清单不是无所不包的操作手册，而是帮助使用者发挥专业技能的有效工具，要做到简洁、快速、实用。
26、 精心设计的清单会帮助你节省有限的脑力，不让你的头脑被繁杂的检查项目所占据，而是让你解放出来处理更加困难的问题。
27、 每个人都会犯错，会忽略细节，会一时想不起学过的知识，但在大多数情况下，人们想到的只是努力，努力，再努力。一方面努力提高自己的技艺以减少犯错的可能性，另一方面，在问题发生后努力减少损失。
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