【核心文献：《权力与规则：组织行动的动力》pp.107-112】
此处说的权力，指代一种行动者的能力，用于塑造对自己有利的或多或少是持续性的交换过程，也就是说，利用交换诸种机遇和制约力量，使对自己有利的条款发生作用。
一种行为的协商性交换，是以这样一种方式来构造的：所有参与者都可以获利，同时允许一个参与者或几个参与者收获得比其他人更多。
通俗理解，权力即取得行动者谈判优势的能力。
交换过程中的每个一个对手的权力——他为其自身的利益而对交换进行塑造的能力——
权力（或者说取得优势地位的能力）有两个来源：
1、行动的实际效力。对那些阻碍达成目标的问题，行动主体要有能力提出解决的有效方案，这种能力越大，他的行动对他者的约束力就越强。与此相对的，为了让行动主体乐于解决问题，为了让他能帮助他者的利益控制不确定性，作为交换，他者将主动或被动给予行动主体更多利益。
——实战案例：
1. 当你有能力提出完整解决方案的时候，你可以成为owner；
2. 当其他人同意你的方案，并且希望你持续提供解决方案的时候，你将有可能获取更多利益（信息、资源、地位优势），比如项目owner有权力让项目内各方作出让步，或者小组长有权力向领导争取更多资源。应当注意的是，这些交换关系，实际上在你有能力提出解决方案的那一刻就成立了，不需要为了后续的利益争取而心存胆怯。
当行动可能性的实际效力非常有限时，情况就会变得复杂。
为了提高自己在协商中的地位，行动者会寻求一切可操纵的对象：完善解决他者感受到的问题，或力图使他者相信诸多被忽视的问题的重要性。
张力的根源在于，在交换中既构成资源，同时又构成一种风险赌注。
人们同时可以理解，行动者为何重视界定问题，并且围绕界定进行各种暧昧的斗争。因为他们在界定问题的时候，也在界定适用于解决这一问题的专业知识领域，在界定各自适用的能力范围（savoir faire），在界定可供诸多行动者支配的行动的潜在价值。
——实战案例：
1. 如果项目owner提出的方案非常弱，或者新项目暂未出现优势方案时，项目的推进就会变得微妙。希望获得项目的人，会开始行动。其中，如何界定问题会变得很重要。在很多协同行动中会出现甩锅，所谓甩锅就是界定问题，是往大说往小说，是往自己这说还是往其他人那说，都是在界定事故责任（削弱他者的价值以强化自身价值）。
2. 新项目负责人A没有资源，希望调动另一个项目负责人B的资源，A和B私下协商无果，A向上管理取得上级主管C支持再去找B协商。此时协商中，A想争取C的帮助获得B，话术是新项目是一个横向项目，初期需要调动各方资源以解决新问题。B不想帮助A，话术是A需要的资源是A项目的基础配置资源，A作为负责人需要有能力自洽，能力之下需要A自己消化，能力之上才是由其他项目补位解决。
2、自由余地。对每个参与者来说，他和其他人交易的自由余地（margin of freedom）决定着相互行为的可预期性。
（谈判/交易）自由余地=依赖关系x不确定性
实战案例：
1. 人们倾向于将行为不可预期的行动者排除在交易协商以外。
2. 谢林悖论指的是弱者的权力，指弱者可以通过束缚自己手脚的方式获得成功。例如谈判者以信任委托的形式削弱自己的控制力，让情势变得可预测。
合理借用上述两个来源的权力，需要考虑两个因素：
1）策略价值。即行动者如何评估自身是否需要建立不可预测性的价值。例如根据具体情况衡量采用案例1的方式还是案例2的方式取得谈判成功。
一方面，有时候增加环境的不可预测性，意味着增大拥有稀缺价值的行动者讨价还价的可能性。
另一方面，松散结构的环境中，某一方行动者放弃自己退出的可能性，也会增加可预测性，这也可能是的这一方行动者（至少是短期内）取得权力。
案例1：集体讨薪过程中某一劳动者宣誓加入组织，放弃自由行动的可行性，他在变得可控的同时也拥有了对集体行动的权力。击碎这一临时组织的策略可能是对这个行动者下手，或者是对宣誓这个赋予组织默契的东西下手，让组织中的所有行动者都变得不可预测。
2）潜在的不可预测性不能和实际运用相混淆。
实际上潜在的不可预测性是所有交易发生的前提。如果你本人是完全可预期的，是全自动的，那么就不会有人为你的行动担忧，同时也没有任何人在交换中为你提供任何资源或其他东西。
需要区分每个人的不可预测性（unpredictability）和不确定性(uncertainty)。
大多数情况下，这两部分可能是重叠的：行动者通过自己的不可预测性，生产并且控制对他人来说巨大的不确定性。
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最近工作压力大导致断更了两个月，这个月会努力更！
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