最近和做运营的朋友们交流的比较多，两周前做了一次知乎live，一周前在北京举办了签书会活动，三天前去百度做了一次300人规模的分享。
除此之外，也习惯每天在小密圈里和大家交流，分享自己的碎片心得，回复大家的话题，一群运营人在一起还挺有趣的，很喜欢这样的氛围。
最近发现圈里有一类问题很有代表性，那就是很多人和自己的老板相处的不好，比如这三个问题：
1.作为一个部门负责人，如果你的直属领导（创始人之一）没有目标管理意识，走偏了怎么办 ？
2.如果他偏爱越级管理，越过自己直接分派任务给自己下属，还爱时不时找某些下属谈心，怎么办？
3.公司要开4月总结会，其中一个议题是部门负责人的职责和管理，怎样把这些委婉讲出又顾及到他的感受，求指教？
以下是针对这个问题，小密圈里几位朋友的回答：
@韩叙（也就是我的回答）：
一.员工和老板的观点为什么会不同
首先，需要用怀疑的态度去面对你说领导「走偏」这样的结论，本质上是你俩观点不同，只是还不知道谁对谁错。
简单的说，如果员工和老板的观点不同，并且没办法证明员工是正确的，那我宁愿相信老板，有以下几个原因：
1.老板一般是更出色的那一方
在大多数情况下，老板要比员工出色，否则为什么你是员工，ta是老板呢。在这样的背景下，如果双方对一个问题的观点是不同的，你会选择支持谁呢？
假设全世界的人都不确定谁的观点是正确的，那么大家会宁愿相信那位更权威、更有经验、能力更强的老板，这样错的概率会小一些。
2.老板决策的出发点和员工不同
老板考虑的是公司的发展方向、股东利益、团队管理、针对竞争对手的应对措施等等。在这个层面的基础上，老板做出了自己的决策。
而员工的出发点是不同的，观点来源于对产品或运营的理解、用户的反馈、对工作难度和工作量的回馈等等。
比如，员工认为老板某个指示会伤害用户的体验，太low或者太功利的，但是员工可能不知道，如果不这么做，公司会死掉。让你去选择用户体验和公司的生死存亡，你会选择哪个？肯定是公司生存最重要，其次才是用户体验。
3.老板和员工的利益诉求是不同的
说白了，公司是花钱雇佣员工，买了员工的时间和劳动力。老板是公司利益的代表，肯定会尽力去榨干员工的能量，让员工尽可能多的为公司做贡献。
在这个本质下，企业文化、团队管理、员工成长等等，其实都是「榨干员工」的手段，而不是最终目的。
而员工的利益在于自己，有更好的经济收益、个人成长、人脉扩充、业内口碑等等。当然公司发展的越好，员工是越开心的，因为这样对自己也更有利。
既然最根本的出发点是不同的，业务观点不同也是正常了。
4.老板和员工获得的信息量是不同的
因为老板接触的人和信息源和员工是不同的，所以获得的信息量也不同，因此分析问题得出的结论也是不一样的，这点是很容易理解的。
很多大公司的领导对下属的管理，很多时候并不一定是靠能力、胸怀和视野，而是靠信息量的不对称。领导不会把ta知道的所有信息都传递给下属，而是会过滤一手，有选择性的传递，有的人甚至很少去向下传递。
员工没有信息量，就没有决策的足够依据，没办法很好的提升自己的视野，从而造成与领导的差距。
举个例子大家就明白了，下次你顶替你领导去开一次会，你就知道他们那个层面的人都在聊什么，都有什么信息，回来你一样也可以和小伙伴们吹牛逼。
二.老板越级管理该怎么办
首先，越级管理肯定是不对，至少说是不合适的。无非就是两种情况，一种的他觉得这样无所谓，自己就是这个风格，创业团队里这样霸道的创始人还是挺多的；第二种就是他不信任你，即使他知道这样做不对，为了保证项目的进展，还是会这么做。
如果是第一种情况，可以和他沟通，比如你说你在和下属沟通时发现他们会觉得很困惑，因为自己的上级和老板安排的任务方向或重点不太一样，甚至有点冲突，你详细了解之后才发现你的上级是有越级安排。和上级表达一下说，能否有什么工作安排，先跟你说，可以你可以更好的去执行。
但我觉得你不要在开会这样的场合公开说，这不太合适，应该私下去沟通。
如果是第二种情况，那就会麻烦一些，因为他这是明知故犯，只能是去解决具体问题了，知道他为什么不信任你，怎么才能解决，是不是阶段性的做出一些成绩来更好。但人和人之间的关系，尤其是信任这种事，是最难处理的。
以下是几位小密圈圈友的回答，可以看看不同的观点。
@衍行 的回答：
要是我，会先反省一下自己，看看是不是跟领导沟通不够，没有做到沟通透彻，包括越级指挥的事情，也是可以沟通的。如果确认自己已经充分沟通了，看看领导的越级指挥是否高明，高明就学习心态，争取以后不要领导越级指挥了。还不行你也越级反馈给更上一层领导，这是OK的，毕竟已经跟直接领导沟通过还没有解决，是可以越级找更高领导的。
如果觉得领导的风格不合适自己，无法沟通解决，就用脚投票呗，入因公司、离因领导。
@惑惑 的回答：
看看这位创始人是只越过你和你的下属谈心，还是对每个部门都是这种做法（我以前公司总经理就是这样）。
再看看，他是不是有某方面工作偏好，比如偏好技术，偏好运营，偏好产品，继而特别“关注甚至特别关注”某一块，创始人不一定都懂得如何管理。
@hello .迷人女士 的回答：
作为创业公司的创始人，我从创始人的角度回答一下这个问题：
1.和各级下属交流，了解公司各个层面，这是创始人全面掌握公司真实情况正确的做法；
2.分层级安排工作，取决于部门负责人的能力，和对部门负责人的信任，实践中这样情况经常发生，这也提醒部门负责人要反省自己；
3.我讲一个例子，进一步做个说明：创业初期我们急需运营人员，这时有一位非常聪明，毕业于爱丁堡大学的研究生进入了我们的团队。由于缺乏经验，做出的方案纸上谈兵，没有实操性，另外他要求其他人不得染指他的领域，在试用20天后我们即终止了这位同学的工作，从这个案例应该能够给我们一些启发。
价值观一致这是一支走向成功的团队必须要具备的条件，如果同学们认为团队不符合自己的价值观，可以了解并尝试改变，如果仍然三观不一致，还是要寻找适合自己的公司，这对双方都有利。
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