很多互联网公司由于观念或者潮流，管理上追求扁平化，研发上强调技术和快速的变化，管理上的需求或者人的需求相比传统IT公司弱化了很多，从互联网公司招聘的职位就可以看到，非常少的管理职位，除非是toB的公司有多个项目落地，才有PMO总监之类的职位放出来，否则项目经理的角色一般是由产品经理兼任。
今天看到朋友圈的一篇文章《去激励人，别去收买人》（https://mp.weixin.qq.com/s/TNeKOZJhoF4w47DGvubZCQ），里面提到的如何激励人的方法，跟我的对人的管理的理念一模一样。只是近来我对这个问题做了更深层一点的思考，因为激励人的方法及其原理是术和道，但是这个“道”下面有更深层次的“道”。
管理、激励人的“道”，是人的差异化需求
先讲讲《去激励人，别去收买人》里面提到的激励的问题和方法：
- 过渡依靠物质激励，“收买”员工会收到惩罚；
- 关注并满足员工的差异化需求；
- 真正激励员工的往往是工作本身；
- 如何激发佛系老员工；
我对这四个问题的1、3、4简单说明一下：
1）物质激励：其实就是某些员工的需求，但是物资激励有边际效用，所有有种说法是涨工资对于人的激励效果只有2-3个月；
3）激励员工的往往是工作本身：有些员工的需求就是从工作获得成长或者满足感；
4）如何激发佛系老员工：文中提到的也还是需要通过沟通来挖掘佛系老员工自身的差异性需求。
所以可以看到，激励人的核心（或者说“道”）就是满足人的差异化需求。这个“道”我在很久之前就悟出来了，印象中第一次讲出来的，是11年的一次面试时跟对方HR介绍我的对人的管理理念，当时那位HR说听到这个理念觉得很新颖。
我认为，每个人的需求是不同的，所以每个人对其工作的期望是不同的，有些人是为了钱，有些人是为了技术、经验的积累，有些人是为了升职，有些人比较简单就是仅仅喜欢团队的氛围，还有一些人可能根本从来没有想过这个问题。
我们中学的政治课都学过，“内因决定外因”，所以：
- 激发人的原动力是最重要的，激发原动力的基础就是先了解员工的需求或者诉求是什么；
- 从工作、组织中找是否有满足对方诉求的机会：
1）如果有，说明员工和企业、团队是相向而行，可以合作；
2）如果无，说明这个员工不适合这个企业、团队，早分手对大家都好；
为何要激励人
介绍了如何激励人，那为何要激励人？我分析的原因有几个：
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企业或者团队，最重要的是人才：事情、工作都是人做出来的；创业三要素是项目、人才、资金，而人才是基础，有人才能发现项目、吸引资金。
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从项目、组织成熟度方面，简单来说有3个层次：及格（60分）、优秀（80分）、卓越（100分）
1）有成熟且已验证的流程，即可保证一个项目、组织持续稳定的推进下去，可以确保获得及格分；
2）有可度量、可优化的方法和时间，让项目、组织持续发现自身的不足，不断的优化、进步，这样的项目、组织可称为优秀；
3）一般的规范、流程能做到的就这么多，要达到卓越，需要人去做。如何让一个人主动的去做更多、更好的工作，让项目、组织达到卓越、达到大而不倒，这就需要激励。
所以为何要激励人，答案就是如果要让组织达到卓越，只有激励人。如果目标没有这么远大，成熟稳定的制度、流程是更重要的工作。
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