第一，应当坚持“少而精”的原则。OKR的核心是“在关键的领域保持专注”，因此在设计时要首先明确哪些工作才是最重要的，针对它们设计OKR，避免面面俱到。过多的OKR不仅分散在重点工作上的注意力，而且减少了花费在每个OKR上的时间，容易导致工作上的手忙脚乱。通常情况下，合理的OKR数量应该控制在每个季度2-5个目标，每个目标对应2-4个关键结果。
第二，应当保证OKR的一致性。无论是哪个层级的OKR，都应当为企业的整体目标服务，因此确保所有OKR在方向上的一致性是十分关键的。这就要求每个团队或个人必须理解公司层级OKR的意义，并且明确各自的使命和存在的价值，这是保持一致性的前提。在设计OKR的过程中，应当不断思考“我或我的团队能够对公司的哪些OKR产生影响？如何影响？”需要注意的是，某一个团队或个人也许并不能影响公司所有的OKR，因此要针对业务覆盖范围之内的目标进行影响。同时也不能简单的将公司OKR复制成团队或个人OKR，团队和个人OKR必须是自下而上产生的，描述的是团队和个人独特的目标。
第三，应当保证一定数量的OKR是自下而上制定的。OKR能够激发员工的工作热情是因为员工能够自主的选择最适合自己的工作，因此应当保证自下而上设计的OKR的比例占总数的一半以上。当需要员工接受来自上级的OKR时，应该进行充分的沟通，使双方都达成一致。
第四，目标与关键结果应当用简明易懂的语言描述。由于OKR向所有组织成员公开，而每一位成员都来自特定的领域，不可能了解企业所有模块的工作内容，因此设计时应当充分考虑到这一因素，尽量让所有人能够轻松了解OKR传达的信息，避免过多的使用专业术语。（孙波）
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