一直在房地产公司工作，行业组织架构相对成熟，万科、万达、恒大等行业巨头都为我们提供了很好的案例研究，所以每当在筹备新的项目公司或梳理公司组织架构时，除了了解项目体量、开发量、项目技术要点外，重点是了解公司对项目公司管控点，进度？管理效率？还是效果呈现。然后据此进行职能模块划分、专业岗位设置。
曾经有幸参加一个商管公司的组织架构梳理和讨论，与其说是组织架构梳理和讨论，不如说如何有效的借鉴行业成功经验。整个项目过程就是研究万达商业公司的组织架构，了解每个模块的作用及需要，然后根据项目体量等因素进行调整梳理。整个项目的负责人，是来自万达的资深管理人员，架构的设置很大程度是借助他行业经验以及他对万达架构的理解和认识。作为HR，我们思考的是如何发挥每个岗位的作用、价值，如何按公司给予的行政管理费用、人力成本费用目标进行人员编制铺排，如何平衡人员需求与成本目标管控间的矛盾。现在回顾起来，那是一个维度比较单一的思考过程，核心就是按收入比使用行政管理费用及人力成本费用。
今年，机缘使然，我参加了公司一个下属全资子公司的筹备工作。这家子公司，是个劳动密集型的服务企业，拟让一个团队同步运营酒店、大型会议中心及展览中心。这是公司创新经营的结果，之所以说他是创新经营，就是这种“一体化”运营方式在全武汉、全国都无成功的案例和经验可供借鉴，我们通过各种渠道网络来的人才，都只具备酒店或展览行业的单一从业经验，没有人可以权威的解读、分析“一体化”经营的目标和经营方式，管控要点。我们面临的第一个困难点就是组织架构的设置，如何科学的进行职能划分，即利于管理效率和资源共享，又利于职能之间的协同互动；如何更好的设置岗位和级别，让每一个模块都能健康高效的运作；如何设定人员编制及岗位数量，使得人力成本可控，确保公司运营的盈亏平衡得以成立；如何拟定薪酬福利结构及水平，即能确保盈利平衡，又能在行业内具备一定的竞争力，网络更优秀的更专业的运营人员……对于我们HR人员最大的挑战是由单一维度变成多维度的思想，同步需要思考财务模型的成立，人力成本在财务模型中的作用，组织架构的合理性、管理动线的高效、服务品质的保障……
整个筹备过程中，经营多轮的讨论和PK，最终也没有一个定案。但幸运的是，这个年轻的协团队成功的运营了一次大型展会，让这个新的组织架构有了实战的考验。在这阶段我们在此讨论几个新的思考点：
一、作为新生的、创新型的，并且处于创业了阶段的企业，组织架构并没有对错之分，管理模块、岗位层级的划分，以便于高效互动和资源共享为主；
二、一切组织架构的设立都是为经营服务，确保企业的生存能力为第一要务。如组织构架下的人力成本、管理费用，无法满足财务模型中盈亏平衡点的实现，这个架构一定是不适合现阶段经营需求的；
三、根据实践经验，论证一正几副的上层建筑，各个专业部门的设置是否符合实际运营需求；
四、根据实践经验，论证每个专业部门内的组织架构是否满足运营需求。每个专业部门组织架构及岗位设置，都关系着这个部门的体系建设及运营模式、经营方式。我们需要论证如果进行部门内的组织架构调整，除了引起人力成本变动外，是否会影响变动成本的变化。例如，如果增加保安、工程运维、服务员等岗位的人员数量，则需要分析是否会减少外包临时工费用等，分析两者之间变化对财务模型的影响……
五、论证组织架构里人才结构合理性。如果中高层管理人员占比偏高，会使基层劳动力不足，增加外包费用，管理人员管理宽度变窄，人员过胜，导到人力成本投入浪费；如来中高层人员占比偏低，基层劳动人员偏大，管理人员管理宽度过宽，不仅不能充分发挥每个管理人员的作用，而且容易形成管理黑洞，埋下管理风险……
六，把人力成本的投入带入市场讨论，论证人力成本投入的合理性。假设我们对标四星酒店来确定服务标准，那么我们的人力成本投入相对四星酒店的行业标准而言处在什么位置，如果低于50分位，明显不具备市场竞争力，我们应如何调整；如果高于75分位，是否意味着人力成本投入偏高，在财务模型GOP为负时，如何调整既确保在人力市场的竞争力，又帮助GOP实现盈亏平衡。
七，无论如何设置组织架构，如何设计薪酬结构和投入方案，都必须进行人力成本预算，不漏项不重项，确保预算精准。同时要将人力成本预算带入财务模型，确保财务模型成立才是最终目的。HR从业人员要与各个专业部门保持密切沟通，了解每个岗位需求背后的可能引起的经营模式或成本投入的变化。以促成财务模型成立，满足经营需求为核心。
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