「你所能犯的最大错误就是相信自己是在为别人工作。这样一来你对工作的安全感已然尽失。职业发展的驱动力一定是来自个体本身。记住：工作是属于公司的，而职业生涯却是属于你自己的。」-- 厄尔•南丁格尔。
1. 背景
最近偶然机会和部门内一位产品经理聊了快两个小时，聊天内容主要是这位产品经理最近几个月所经历的一个项目，以及对此的一些交流。
先介绍下项目背景：
该产品经理负责的软件开发类项目，甲方属于中央部里，用小脑想想也应该是属于被重视的一类，但实际情况是团队成员里，从研发，测试到售后人员都不上心：
- 研发：你告诉我需求咋做就行了，说那么多干什么？
- 测试：你能不能给我安排些简单的任务，不要搞这么复杂的让我做。
- 地方运维：这项目本来就不赚钱，给局方糊弄下就完了，为啥你非得搞得这么认真？
然后产品经理不厌其烦地给团队成员解释："这个部里项目做好了的话，人家就会用我们公司的其他产品，这样公司的产品就能打开更大的市场"。意料之外的是这个回答换来的是："那关我什么事情，这次给搞砸了不正好让他们不用我们的产品，那个xx公司的产品局方不用得挺好的吗？非得给我们做，折腾我。
接下来好戏来了：应用经过多次迭代之后，发出去的应用包第六版出了大问题，产品经理着急之下话说重了。然后部门里的其他几个产品经理跑来暗搓搓地点这位产品经理："不就一份工作吗，搞得那么认真干什么？"
在与这位产品经理近两个小时的沟通中，其不止一次地表达"其他人是不是觉得我是个傻子？"的自我怀疑。
2. 个人感想
在这轮沟通里，笔者一直处于复杂的情绪之中：
- 为产品经理的不值。
- 对环境的无奈。
- 对自己的不甘。
- ......。
很明显，这位产品经理的认知和努力是完全能够胜任，并且超出了其职位要求的，但现在很大的一个问题是周遭的环境在不断给予负反馈，导致这位产品经理内心开始出现负面情绪，这对于一个人的发展是极为不利的，尤其是当事人对于这类场景缺乏经验，没有一个完备思维逻辑来帮助其对抗这种影响时。
努力的人值得一个光明的前途和环境，ta不应该被周遭环境里的负面反馈所影响，这是笔者在经历过一轮之后所非常不愿意看到的。
如果不巧遇到这样的职场环境，短期内从外部找到慰藉几乎是不可能的，我们需要调整内心的天平，这样才能抵御外部的干扰，建立真正的平衡。
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"你所做的一切，最终受益者一定是你"。
关于这一条，本来是打算作为压轴放在最后面的。
"借鸡生蛋，顺带把鸡养肥"。企业招聘员工，是为了让其帮它解决实际生产过程中的一系列问题，因此谁能够帮它解决的痛点越迫切，谁的不可替代性就越强，相应的待遇也就越好。而且同一个痛点，绝对不仅仅是你一个人和你的公司所独有的，很多痛点至少在同行业公司是公认的，因此你对这些痛点的深刻认知和在实践中探索出的一系列解决方案将会让你成为行业内的解决方案专家，各家公司争相邀请的人才。
但是，这个美好的前景，需要大量的额外的付出，以及持之以恒的决心和努力。 -
“你让他们感到了威胁”。
大学宿舍里，认真学习的人经常会被针对，嘲讽；不是他们真的看不起你，只是你让他们感觉到了威胁，你的坚持和认真让他们感觉到不舒服。
当你所坚持的一件事，在用最为简单朴素的价值观，经过最为简单推导依然是正确的，你就应该排除外界干扰，坚持下去。
在本文场景下，为了最大化地完成目标，选择认真对待自己的工作，努力将其做到最好，为此不惜承担那些原本不属于自己的任务。相较于"一份工作而已，糊弄糊弄得了"，“不要和同事关系搞得太僵，睁一只眼闭一只眼就过去了”，对目标的执著，对优秀的追求，以及与之匹配的行动力，不需要花哨的推理，朴素价值观下即可轻易分辨后者完善。 -
“团队成员是要区别对待的”。
作为管理者，人们最容易犯的一个错误是一视同仁，就是希望团队里所有人的能力都能达到优秀的程度，而且往往管理者并不承认这一点，他们从理性上接受了团队成员能力和态度层次不齐，但在行动上往往走上了另外一个方向，尤其是出现薪资倒挂的情况。
对于团队成员，我们需要严格按照能力进行任务分派。对于团队中能力的下限，要做好任务检查，分派任务的时候要明确任务完成标准，并就团队人员能力认知达成一致，尤其是对于采取职能型组织体系的公司，一定要就这一点和组员的直接领导沟通一致，规避组员能力不配位导致的项目进度偏差。 -
你负有"组建/维持团队"的职责。
职责分工之下看似每个岗位的工位范围变小了，但真实情况是如何想要胜任当前工作岗位，做到优秀甚至卓越，是必须对职位上下游，以及相关方都有一个全面了解的，例如对于研发岗位，你应该对需求侧和测试侧，甚至运维侧都要进行了解，这样才能更好的胜任当前岗位，如对需求侧的了解能够减少需求理解不一致导致的返工，更容易理解产品经理的想法等等。
以上观点推广开来，一个合格的产品/项目经理在承接产品任务的时候，有着组建乃至维系团队正常工作的职责的，这不仅仅包括提供团队正常运转，按期交付产品的必要资源，还包括对于团队组员能力培养，优秀组员/行为的嘉奖和宣传，害群之马的识别和剔除等等。产品的成败很大因素取决于团队，而作为团队有机构成的组员必须得到妥善安置。 -
"你永远不要低估人们为了不动脑子，在体力上面愿意付出多少"。
类似的话还有罗素的"很多人宁愿去死，也不愿意思考"。这句话并不好听，但确实是个事实，尤其是在"工作对于很多人来说只是为了活下去所不得不参与的一项劳作"。我们需要时刻以此提醒自己，划分团队成员，合理安排工作，甚至奖惩制度，对于优秀组员给予资源倾斜，杜绝一碗水端平。 -
对结果负责，而不是对过程负责。
关于这一条，其实是为了给项目负责人以理论知识开导。作为项目团队的一员，不要说"我只是一个xx，这个问题不是我的职责"，请对结果负责，而不只是对过程负责，如果交付物出了问题，团队里的成员每个人都有职责，就像如果受到了表扬，是团队里每个人的共享，所谓权利与义务是对等的。 -
向上管理。
当高层领导将任务交付给你之后，他对于任务的了解很大程度上取决于你的反馈。你有职责和义务定期向高层领导反馈任务的进展情况，尤其是在任务出现预期之外的情况，事情正在超出你的控制的时候，频繁，及时的沟通将为你争取到大量额外的资源并有效地降低任务风险，同时也会为了你赢得"做事靠谱"的好印象。 -
以输出促进输入。
只看这个标题你也许以为我们又要说"费曼学习法"了，但这次我们换个视角。
工作中，尤其对于后来者，必然存在着不少问题想要请教前辈。一般情况下，存在倾囊相授的前辈，必然也存在着惜墨如金的，这里我们不讨论对错，笔者个人对此也保持中立态度，毕竟别人也是花费了不少精力掌握的技能，站在道德高地上没有意义。
相对应的，笔者这里介绍一个取巧的方法：对于某个你不熟悉，并且始终无法抓住关键点的技能，你可以通过自行了解之后，然后主动站出来为部门 / 公司内的其他员工进行介绍性分享，这样：
a. 首先当然是得到了费曼学习法中的高效率。
b. 其次就是用这种形式，你将发动所有人来帮助你来完善对于所分享内容的了解。他们会或主动或被动地参与这个过程。
c. 不要担心你分享的内容很低级，你的分享受众是那些对此不熟悉的人。盯紧自己的目标，其他都是只是手段。
d. 不要担心出现"教会徒弟饿死师傅"，学习能力本身也是一项需要练习才能掌握的技能，并且存在非常明显的"用进废退"，所以只要保持向前的步伐，时间就是你的壁垒，让自己所做的每件事都存在时间上的复利性。 -
如果担心竞争导致能调配的资源稀缺，那就将视野再放大一些。
如果你将目光集中在所在小组，你会觉得四周都是竞争对手。但如果你将目标放在整个行业，你身边的每个人都将是你希望拉拢的助力。 -
时间就是最好的壁垒。
因为人性偏好，整个社会舆论都倾向于宣扬所谓的"灵光乍现"，"天才"等短平快思想，而对"数十年如一日"的死功夫不置可否，觉得没什么了不起，我如果想我也能做到。或者自认为没有这个毅力，但也觉得这与天才相比差远了。
但可惜天才只能是一个美好的，极难实现的想象，在现实世界里想要取得突出的成就还是得在选好方向之后，倚靠"刻意练习 + 数年的坚持"来达到目的。
在选好的方向上，持续精进，时间会自然而然站在你这边。
3. 最后
作为已经在面对的问题，笔者在过往的文章里不止一次地讨论过了三十五危机的问题，而笔者的身边也有不少人流露出对其的焦虑，只是很可惜的是往往我们只能看到焦虑，对于其私下的努力我们无法给出评价，但其在工作上的表现并没有任何改进的迹象，这类言行不一的行为实在让人不敢将重要的事情进行托付。
人们总是希望能够自主掌控命运，但却总是轻而易举地将掌控自己命运的机会拱手送给别人，例如我们总是希望有随时开除老板的底气，却往往对自己的职业生涯缺乏有效的规划和实施。于是每次都在抱怨中继续着让自己讨厌的工作，继续挥霍本就已经岌岌可危的职业生涯，每次的跳槽也不能算是出于主动的职业规划，更多是对于压迫的悲壮反抗。
最终能够对你负责的只能是你自己，善待自己的职业生涯，善待自己！
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